Във връзка със зачестилите напоследък въпроси от страна читатели и компании за възможностите да използват системата за одит на мениджърската компетентност “Промен”, продължаваме поредицата от статии, с които искаме да разясним 10 мениджърски роли на компетентния мениджър, както и 30-те компетенции, които тези роли съдържат.
Все повече мениджъри осъзнават, че е важно да могат да определят цели на своите служители, както и да разработват стратегически план на отдела/направлението, което ръководят.
Същевременно притесненията им са свързани с един въпрос – какво е това, което трябва предварително да направят, за да бъде успешно изпълнен стратегическият план?
Основно трябват две неща:
- Мениджърът да предвиди и определи структура на работа, която подпомага изпълнението на стратегическия план.
- Мениджърът да предвиди и определи нужните ресурси във връзка със стратегическия план.
С тези две дейности може да се справи добре този мениджър, който е достатъчно силен в мисленето и е така да се каже добър “Стратег”.
Какво по-точно означава “подходяща структура на работа”?
Става дума за организация на работа в отдела/направлението.
Известно е, че тя се осъществява по три различни начина – индивидуална работа, групова работа, екипна работа. Всъщност работата на мениджъра на отдела/направлението е да вземе решение кой от трите начини е най-подходящ за нуждите на стратегическия план.Това мениджърско решение зависи най-вече от характера на задачите, както и от характера на проблема, който следва да бъде разрешен чрез стратегическия план.
Неподходящо би било например, да се запази индивидуалната организация на работа в отдела, при положение, че предстоящите задачи, заложени в стратегическия план, са по-сложни и по-необичайни в сравнение с досегашната дейност на отдела. За по-сложните и по-необичайните задачи подхожда екипната организация на работа.
Това решение обаче следва да бъде взето от самия мениджър. За съжаление, немалко са мениджърите, които не предвиждат нужните промени в структурата на работа и запазват старата организация на работа, която впоследствие пречи стратегическия план да бъде успешно изпълнен.
Какво по-точно означава “подходящи ресурси”?
Става дума за това мениджърът да определи предварително какви колко и какви хора, каква информация, материали и бюджет ще бъдат нужни за успешното изпълнение на стратегическия план на отдела/направлението.
Оказва се например, че някои планове се провалят заради това, че предварително не са съобразени с нуждата от промени във знанията и уменията на служителите, които работят в отдела. Чести са и провалите поради неподходящ бюджета.
Определянето на подходяща структура и ресурси във връзка с предстоящото изпълнение на стратегическия план се състои от няколко последователни управленски стъпки:
- Оценка на вида на проблемите, които следва да бъдат разрешени чрез стратегическия план на отдела/направлението.
Така например, има две отделни групи проблеми: рутинни, структурирани (познати, обичайни) и нерутинни, неструктурирани проблеми и задачи.
Рутинен или структуриран е проблемът как да подобрим качеството на продукта. Този проблем може да се разпознае лесно, а и правилата и принципите за справяне с качеството са вече добре известни и познати.
Същевременно нерутинен или неструктуриран е проблемът как да иновираме продукта на отдела/направлението. За да може отделът да се справи успешно с този проблем, мениджърът следва да премине от индивидуална организация на работа към екипна. Такава поне е практиката досега.
Преди това обаче е нужно още едно действие. Вижте кое е то по-долу.
- Преглед на сегашната организация на работа в отдела/направлението, в т.ч. и анализ на длъжностите.
Много често се случва така, че мениджърите прибързано (импулсивно) вземат решение за преминаване към екипна организация на работа в своя отдел. Трябва да знаете, че винаги остават задачи, които са типично индивидуални.
Прегледът на досегашната организация на работа и длъжностите в това отношение помага на мениджъра да установи кои са слабостите и силните страни в досегашния начин на работа на отдела и какво може да се промени в организацията на индивидуалната работа.
- Преценка на досегашните правила (норми) на работа в отдела и дизайн на нови, ако това се налага.
Често пъти организацията на работа страда по-скоро от неподходящи правила (правилник), отколкото от лошо съставени длъжности и длъжностни характеристики.
- Преценка на формите на комуникация, координация, сътрудничество и коопериране с други отдели.
Целта е да разбере нужни ли са промени и какви да са те.
Така например, възможно е да се установи, че отделът ще запази досегашната си индивидуална организация на работа, но във връзка със стратегическите проблеми (задачи) е нужно да се подобри координацията с други отдели.
- Преценка на компетентността на служителите, в смисъл доколко тяхното поведение на работа подхожда за изпълнение на стратегическия план.
Ако отделът залага на иновациите, а служителите не са достатъчно изявени в креативното поведение, е необходимо придобиване на такова поведение. Един от удачните начини е планиране на серия обучения.
- Анализ на текущия бюджет, на неговите възможности и ограничения и очертаване на рамката на новия бюджет.
Добре е да се направят колкото е възможно по-добри разчети на разходните норми в отдела, така бюджетът да се представи колкото е възможно по-аргументирано.
- Съставяне на общ план с нужните действия за корекции в структурата (организацията) на работа и подходящите ресурси.
Най-добрата формула за съставяне на подобен план с действия е като всички служители в отдела бъдат въвлечени в работата по съставяне на този план. Това впоследствие повишава мотивацията на служителите в отдела.
За да се справяте като мениджъри с по-горните 7 управленски стъпки, от вас се иска:
- Да работите с достоверна информация за длъжностите, разходни норми, информация за компетентността на служителите. Това означава да предвидите навременна организация за събиране и анализ на информацията.
- Да можете да преценявате вида на проблемите (задачите), заложени в стратегическия план.
- Да познавате задълбочено преимуществата и недостатъците на трите начина на работа (организация на работа) – индивидуален, групов, екипен, както и да владеете начините за анализ на длъжностите.
- Да умеете да съставяте бюджет за дейността на отдела/направлението, което ръководите.
- Да умеете да въвличате и мотивирате служителите от отдела в прегледите на досегашната работа и бюджетирането.
Ето така изглежда компетенцията “определяне на структура и ресурси” във връзка с изпълнението на стратегическия план. Това е третата компетенция в ролята на мениджъра като “Стратег”.
Преди да пристъпите към одит на мениджърската компетентност, запознайте се внимателно с тази роля, за да се самооцените като мениджър или оцените вашия колега мениджър по-обективно.
Ето и другите два материала за мислещата мениджърска роля “Стратег”:
- “Стратег” ли сте и какво означава “да определяте цели на служителите”?
- “Стратег” ли сте и какво означава “да разработвате стратегически план”?
{ 0 коментара… коментирайте сега }