За добрата йерархия на организацията (1)

Йерархията на организацията обикновено се разглежда в структурен аспект. От тази гледна точка тя се счита за добра, когато броят на йерархичните нива съответства на спецификата на организацията и осигурява всеки ръководител да ръководи близко до оптималното количество звена. Този аспект е необходим при анализиране на йерархията, но далеч не е достатъчен, за да бъде успешно оценена.

Другият необходим за оценка на йерархията аспект е функционалния, а той често остава в сянка. Така една организация може да има добра йерархия от структурна гледна точка и всъщност йерархията и да е разрушена от функционална гледна точка.

Какво означава добра йерархия във функционален аспект? Това е разпределение на ролите, функциите, задълженията и отговорностите между йерархичните нива в съответствие с нивото, неговите компетентности и достъпността и пълнотата на информацията.

В йерархията на всяка организация съществува една постоянно действаща тенденция, която е следствие от психически характеристики на личностите, натоварени с ръководни функции. Тази тенденция разкрива още в 1955 година Сирил Норткът Паркинсън и я отразява в своя „Закон на Паркинсън”, използвайки саркастично-хумористичен си стил.

Същността на тази тенденция е към набъбване откъм личен състав на управленските звена. Колкото е по-високо йерархичното ниво на управленското звено, толкова е по-силна тенденцията.

Всъщност, звеното не се нуждае от допълнителни хора. То изпълнява много добре своите управленски функции и тенденцията към набъбване не се поражда от тях, а от желание за по-голяма важност, за повдигане на самочувствието от наличието на повече хора около ръководителя и други подобни.

Нещо повече, вътре в него се роят подзвена, тъй като всеки от подчинените копира ръководителя. Самото то придобива многослойна йерархична структура (йерархия в йерархията).

Новите лица в управленското звено всъщност реално нямат работа. Това ги прави несигурни и те започват да си търсят такава за оправдаване на своето пребиваване във звеното.

Те намират новата си работа по пътя на:

• Усложняване на всички процедури и функции, изпълнявани от звеното и усложняване и увеличаване количеството на използваните документи.
• Изземване на много от управленските функции на управленските звена от по-ниското йерархично ниво.
• Увеличаване на количеството информация, искана от подчиненото ниво.

Какви са резултатите от всичко това?

Най-невинният негативен резултат е поскъпването на управленската подсистема на организацията. Много по-силно негативни са резултатите като:

• Усложняване, забавяне и влошаване в качествено отношение на управленския процес.
• Намаляване на автономността на управляваните звена.
• Ниско качество на управленските решения, вземани за сметка на по-долното ниво, поради недостатъчна компетентност и увеличен дефицит от информация.
• Изключване от управлението на значителна част от интелектуалния потенциал на ръководителите от по-ниските нива.

Настъпва времето за внедряване в управлението на организацията на информационните технологии. Това като че ли трябва да реши проблемите. Нищо подобно. Описаното състояние на управленската подсистема на организацията не позволява изпълнението на едно от най-важните изисквания на внедряването на автоматизирани системи – рационализиране на системата преди нейното автоматизиране.

По принцип, автоматизацията би трябвало да намали състава на управленската подсистема. Тук се случва точно обратното – прибавят се системните администратори и операторите. Обикновено рязко се увеличава и количеството информация, изисквано от управляваните нива, а те, в повечето случаи, са принудени да я подготвят ръчно.

Ако тази организация е стопанска, скоро я чака фалит. Ако е в бранш с висока норма на печалбата, може и да се задържи продължително време с постоянно влошаване на резултатите.

Такава картина се наблюдаваше масово в недалечното ни минало. Тази зараза се пренесе и в настоящето и извън частния сектор започна да придобива уродливи форми.

Най-зловещия пример в това отношение е държавната администрация. По някои разчети в нея има 8 до 10 пъти (!) повече чиновници от необходимия брой. След отдавна изгубената си ефективност, тя вече губи и своята ефикасност. Времената за протичане на каквито и да са процеси са увеличени многократно, до степен на заглъхване и умиране.

Господството на администрацията като че ли е пропило и мозъците, включително и на младото поколение. Аз бях изненадан, когато в курса ми по Адаптиращ мениджмънт, при начално упражнение за композирането на нова организация, курсистите започнаха от администрацията. Това говори вече за културни деформации у нас.

Как стоят нещата в частния сектор? Моите наблюдения показват наличие на стремеж за изграждане на добри йерархии. Но не липсват и отклоненията.

Преди няколко години наблюдавах едно приватизирано машиностроително предприятие, което се занимаваше предимно с нестандартно оборудване. По него време то имаше в състава си 100 човека и само трима от тях бяха администрация: изпълнителен директор, главен (и единствен) счетоводител и личен състав (тя е и библиотекарка и секретарка на директора).

Конструкторите от конструкторското бюро бяха едновременно и супервайзерите за производствения процес. Това предприятие се справяше добре в сложната обстановка. Сега, доколкото имам информация, пряката намеса на един от основните собственици е влошила положението.

Необходимо е активно противодействие на заразата, влошаваща и разрушаваща добрата йерархия. В противен случай организацията постепенно заболява, а тази болест е смъртоносна, ако не се лекува навреме.

Възниква проблемът за нейната профилактика и лечение. Възможни ли са и как да бъдат постигнати?

Една статия с ограничен размер не може да стане наръчник за решаването на този проблем, но може да даде някои основни насоки.

Очаквайте продължението съвсем скоро…

Тази статия на Владимир Величков се публикува за първи път в www.NovaVizia.com.

Организира и води Курс по Адаптиращ Мениджмънт.