“Наблюдател” ли сте и как се справяте с анализ на информацията?

Продължаваме поредицата от кратки статии, посветени на десетте роли на компетентния мениджър и тридесетте компетенции към тези роли.

Също така, добре е да знаете какво точно е вложено като замисъл в ролята “Наблюдател” Накратко, тази роля е насочена към информацията, а думата “информация” има следният смисъл: “информация е качеството на съобщението, което подпомага процеса на разбиране от страна на този, който получава информацията”.

И така, напред към мениджърската компетенция “Анализ на информацията”.

Ще се опитам да отговаря кратко и ясно на три въпроса:

• Какво означава “анализ” и “анализирам”?
• Кои са подходящите стъпки за анализиране на информация, към които се придържа компетентният мениджър?
• Какво се изисква от мениджъра, за да се справи успешно с анализа на събраната информация?

Какво е “анализ”?

“Анализ” означава буквално да раздробиш един комплексен проблем на по-малки части (проблеми), които са по-управляеми, по-независими, с убеждението, че разрешаването на по-малките проблеми ще доведе до разрешаване на комплексния проблем. Източник.

В този смисъл анализът на информацията е свързан с мисловните действия за анализиране (анализ и синтез):

• Отделяне от цялата информация на значими факти.

• Откриването на проблем.

• Разделянето на проблема на по-малки части.

• Намирането на решение на по-малките проблеми.

• “Сглобяване” на решенията в една обща картина.

• Откриване на решение на комплексния проблем.

Ако анализирате информация за месечното изпълнение на работата във вашия отдел, на основа на събраната от вас информация, следва да откриете има ли проблем и кой е той. “Проблем” е всяка ситуация, при която поставените цели не се постигат. Имате проблем, когато виждаме, че това, което е трябвало да се случи, не се случва.

Другото виждане за това какво е проблем е да има потенциална възможност за някакво подобряване, за увеличаване на стойността на нещо.

Ето няколко подходящите стъпки за анализ на информацията, които са съобразени с по-горните твърдения:

• Внимателно оценявате всички информационни източници, които сте събрали. Задавате си въпроса какво е това, което ви смущава, докато ги четете и преглеждате.

• Отделяте фактите - цифри, тенденции, повтарящи се констатации и др.

• Използвате винаги за сравнение предварително определената цел - колко, какво, кога и как следва да бъде направено от вашия отдел (или от всеки служител поотделно). Мениджърите, които нямат практика да планират цел, просто няма защо и какво да анализират.

• Записвате на лист хартия всички ваши смущения, колебания. Това е важно действие, тъй като виждате всичко, събрано на едно място, “черно на бяло”.

• Ако се налага, събирате допълнително още информация, за да се уверите, че смущенията и колебанията ви се потвърждават. Възможно е информацията да не достатъчна, или да е твърде субективна.

• Сглобявате всичко в едно. Това вече е “вашият проблем”. Сега той се нуждае от словесна дефиниция. Например, “Имам проблем с трудовата дисциплина”.

• Определяте какъв вид е проблемът.

Например, проблемът с трудовата дисциплина е рутинен (стандартен) и вие бързо ще се справите с него, ако в компанията има писан Правилник за вътрешния ред.

“Защо служителите, които са преминали обучение, продължават да работят непроизводително”, е също рутинен проблем, стига в компанията да има качествена (професионално) съставена система за управление на човешките ресурси.

Рутинните проблеми са с по-малко съставни части, с по-малко фактори, които въздействат, с ограничени връзки между факторите. Тяхното разрешаване следва определена процедура. Например, проблем с качеството на продукта е рутинен и прост проблем, ако в компанията има система за управление на качеството, която вие просто следва да прилагате стриктно.

• Ако решите, че проблемът попада в категорията “нерутинни” (непознати, неочаквани, извънредни, нетипични), то очевидно е, че става дума за проблем с повече съставни елементи, с повече варианти, с повече фактори и връзки помежду им.

Такъв проблем е преодоляването на бавния прогрес в изпълнението на цели, които са спуснати на вашия отдел. Или, тук става дума за перманентно неизпълнение на целите, което е създало устойчиви ситуации. Например, хората са свикнали с това да не изпълняват и да не виждат реакцията от страна на ръководството.

• Ако имате работа с нерутинен проблем (неструктуриран), то става дума за комплексен, по-сложен и по-труден проблем. Тогава го разделяте на по-малки части.

Това ще направите лесно, ако напишете на лист хартия всички възможни фактори, които са довели до това да възникне проблемът. Отбележете същевременно и всички възможни връзки между факторите. След това преценете за какви по-малки проблеми става дума.

• Прогнозирате какво би могло да се случи с всеки един проблем, ако не бъде намерено подходящо решение за него.

• Сглобявате всички решения в една обща картина. За целта използвайте връзките между отделните проблеми.

• Написвате на лист хартия крайното заключение: с какво следва да се започне, кои решения могат да се прилагат едновременно, какво би се случило най-накрая.

Това е една “пътна карта” на разрешаване на проблема и тя е резултат от вашия анализ.

За да се справяте успешно с тези стъпки за анализ, вие като мениджъри, следва:

• Да сте с висока концентрация на внимание.

• Да сте реалист.

• Да сте склонни към обективност и по-трудно да се поддавате на внезапни настроения и чувства спрямо факти, ситуации, хора, събития.

• Да сте безпристрастен към факти, ситуации, хора, събития.

• Да сте проницателен повече отколкото колегите ни са, да виждате проблема, неговите съставни части, фактори, които му влияят.

Това са накратко нещата, свързани с ролята “Наблюдател” и мениджърската компетентност “анализиране на информация”, част от системата за одит на мениджърската компетентност “Промен”.