А ако имаме обучени служители и необучени мениджъри?

“Слабите мениджъри са еднакви навсякъде. Те казват - да, така е на теория, в практиката нещата са различни. Или: това е американска практика, у нас не може да се случи. Вие ли ще ни учите, ние сме различни.

Чуете ли такива обяснения, значи насреща си имате един лош мениджър.“

Така започва едно от мениджърските обучения Анди Коен, атрактивен американец, с дългогодишен опит като консултант, от когото имах щастието да науча много. През последните години той е част от висшия мениджмънт на ING Животозастраховане в Унгария.

На него му се е случвало да чува в този регион на света подобни оправдания и обяснения. И за да ги тушира, пръв хвърля маймунката, символ на отговорността - слаби мениджъри ли сте? Хайде кажете после, че в България не е като в Унгария, камо ли като в САЩ.

Вероятно всеки мениджър пази подобни записки в работните си бележници. Хубавото на обученията е, че освен с нови знания, си тръгваш с идеи. Това вероятно не могат да оценят само хора, които никога не са били на обучения или просто са имали лошия късмет да случат на неподходящ лектор.

Чуждите компании, които имат сериозни бюджети и традиции, често организират вътрешни семинари, понякога канят топ тренерите си от цял свят, друг път награждават мениджърите си с няколко дни лекции и игри на прекрасен остров. Системата работи вдъхновяващо, защото мотивираните мениджъри създават мотивирани екипи.

Тази добра практика обаче не е масова у нас в момента. Има компании, склонни да инвестират само в обучението на персонала. А не са ли част от човешките ресурси самите мениджъри? Стане ли дума за тяхното обучение, смятат, че това е безсмислено и ненужно. Независимо за какви умения става дума - комуникационни, лидерски или други.

За подобна ситуация разказа Тодор Христов в статията “Важни ли са човешките ресурси наистина?!”. Ако човешките ресурси не са важни в очите на хората, които ги управляват, кое тогава е истински важното в управлението? Нали точно човешките ресурси добавят стойност, развиват компанията и осигуряват печаблите и годишните бонуси на топ-мениджърите?

А ако имаме обучени служители и необучени мениджъри? Ефективно ли ще бъде управлението на компанията? Кой кого ще мотивира? Или демотивира? Как ще реагират служителите, ако шефовете им се крият зад оправданията, че “това не работи в практиката”?

Всъщност, повечето служители искат от своя ръководител да бъдат ценени. И ако той не може да го показва по адекватния начин, заплатата сама по себе си няма да свърши работа. Въпреки, че тя винаги е част от оценката.

Точно затова се увеличава броят на компаниите, които обръщат специално внимание към мениджърските обучения и особено на тези, свързани с човешките ресурси.

Ако се опитаме да оценим фирмите според разбирането за важността на тези обучения, можем да ги подредим най-общо в пет групи:

1. Фирми, които ценят и организират редовно такива обучения и за служителите, и за мениджърите - най-вече чужди компании, големи български компании, които разполагат с цели отдели за обучения и адаптирано ноу-хау.
2. Фирми, които имат разбиране, но рядко прибягват до обучения - големи и средни български компании или представителства на чужди компании. Работят с външни тренери. Обучават само служителите.
3. Фирми, които имат разбиране, но засега обучават само мениджърите с външни тренери.
4. Фирми, които имат разбиране, но никога не са правили обучения - средни и малки фирми, които нямат собствен отдел и нямат бюджети за дейности в областта на човешките ресурси.
5. Фирми, които нямат разбиране и не са правили обучения.

Лошата новина е, че двете последни групи са най-големи. Добрата е, че се увеличават втората и третата.

Тодор Христов вероятно е попаднал в компания от третата група и се е сблъскал с резервирани, а не въодушевени мениджъри. Въпреки това - по-добре резервирани, но обучавани мениджъри, отколкото ентусиазирани, но необучавани.

Една от най-често срещаните грешки в разбирането за управлението на човешките ресурси е, че HR мениджърът е единственият в компанията, който отговаря за това. Тази дейност е част от цялостното управление на компанията, стратегията в тази област е част от цялостната стратегия за развитие.

Ако такава дейност липсва, и най-гениалният и иновативен HR мениджър няма да успее да спаси кризите с персонала. Емблематичен в това отношение е примерът в статията „Брандингът към служителите не се купува”. Кризисен PR няма да помогне ако няма цялостна промяна в управлението.

Добрият имидж (и вътрешен, и външен) се постига с добро управление. А доброто управление - с компетентни и мотивирани мениджъри. В този смисъл по-разумна е инвестицията в обучението на мениджърите, отколкото в реклама или PR, без едното да изключва другото.

Слабите мениджъри не могат да задържат талантливите служители. Азбучна истина е, че хората напускат шефовете, а не компаниите. Така е и в САЩ, и в Унгария, и в България. Колеги HR мениджъри в неформални срещи разказват за епичини битки с висшия мениджмънт на компаниите си, за да ги убедят колко е важно да бъдат обучавани линейните мениджъри и че всъщност без тях не може да има ефективно управление на човешките ресурси.

Компаниите, които наистина търсят талантливи служители и искат да ги задържат, правят програми за обучение на всички нива в компанията. През последните години положителните примери се увеличават, макар и бавно. В МТел например имат програми от типа “HR for non HRs” или “HR академия”.

Наскоро един изпълнителен директор ме попита - “Как ще ме възприемат служителите, ако аз се обучавам? Няма ли да си помислят, че съм некомпетентен? Знам, че е модерно, но на тези години да ходя да слушам лекции…”

Едва ли е единственият с подобни притеснения.

Но всъщност, наистина е модерно. В смисъл на актуално. Няма как знанията и уменията да не са ключов ресурс в икономиката на знанието, към която се присъединяваме. Вероятно повечето мениджъри знаят, че това е една от целите на Лисабонската стратегия за 10-годишната мисия на ЕС: да се превърне в “най-конкурентноспособна, динамична, базирана на знания, икономика, способна да постигне стабилен растеж с наличието на повече и по-добри работни места и социално сближаване”.

Ученето през целия живот е в основата на тази стратегия. Малката подробност е, че се учат хората и хората са носителите на тези знания. Т.е. човешките ресурси.

А повече и по-добри работни места задължително минава през изискването за по-добри мениджъри, нали? И ако искате хора със знания, трябва да се лишите от слабите началници и да обучите другите как да бъдат адекватни в управлението на човешките ресурси. Като част от тези ресурси. Като ключови играчи в екипа.

Ако искате успешен екип, инвестирайте в обучението на мениджърите си. Създайте собствена мениджърска екипна култура. Създайте силни мениджъри, които се развиват не просто като личности, а като мениджъри. Като лидери.

Споменатият директор се чудеше какво точно са меките умения, защото след едно обучение на екипа му, хората говорели за тях и за емпатия. Преувеличаваше с любимата си доза самоирония. В интерес на истината - успешен мениджър. В крайна сметка се престраши и пое риска да бъде обучаван.

В момента работи по една от идеите, която му хрумна по време на обучението и попита може ли да си я открадне.

Тази статия на Милена Симеонова се публикува за първи път на страниците на www.NovaVizia.com.

Благодарим ти, Милена!

Милена Симеонова е мениджър Подбор в консултантска компания H-Vision. Тя е бивш първи зам. главен редактор на в-к “Пари”, автор на стотици статии за бизнеса, един от създателите на индикатора на “Пари” за пазарни настроения BBS и класацията Топ 50 на публичните компании в България. Дългогодишен водещ на всекидневното икономическо предаване “Портфейл” на Дарик радио.