Ловният сезон е открит, застрахователите вдигат мерник

Мениджъри от застрахователния сектор наблюдават конкуренцията през вдигнат мерник. Ако досега много от тях подозираха, че шефовете на конкуренцията правят същото, сега вече имат доказателство, че техните служители също попадат в нечий лазерен мерник или пък някой настройва една от скалите в окуляра на последен модел бързомерец.

Защо ли? Защото ловният сезон е открит. И за вас, и за вашата компания. “A crisis means that the hunting season is opened… On you and your company” *

Защото има криза на кадри в застраховането. Това не е извод, направен от бърза размяна на реплики в кабинета на шефа, а признание на повечето участници на застрахователния пазар:

Данните са от пилотното проучване на тема „Пазарът на кадри в застраховането: състояние и тенденции”, проведено от консултантската компания “Ейч Вижън” с подкрепата на Асоциацията на българските застрахователи. Подробности за проучването можете да видите на http://www.h-vision.net/resources/HVision_InsuranceSurvey.pdf

Щом 90% от участниците признават кризата, хедхънтърите ще трябва да коригират стратегиите си. В момента 12% от компаниите използват като източник на кадри директната “кражба” от конкуренцията – хедхънтинг или лов на глави.

Професионално това се прави от т.нар. “ловци на глави”, има ги и у нас от години. Без да се наричат така и в повечето случаи, без да са обучавани как се вдига мерник и какво се случва след като видят в окуляра “жертвата”, това правят мениджъри, които познават своите колеги. Всъщност, това се прави на всички нива в компаниите от застраховането.

Когато става дума за по-ниски позиции обаче се нарича “препоръки”. Те се използват най-често за най-ниските позиции – застрахователните агенти / консултанти. С препоръки се намират и специалисти, пак от конкуренцията, но без да се нарича хедхънтинг. Това води до непрекъснато “превъртане” на кадри. На професионален жаргон – “малък” и “голям” шлем – според това колко от застрахователните компании е обиколил въпросният служител или мениджър. Ако е работил в повечето, нормално е да познава хора от всички конкуренти. И когато от него се искат препоръки, той дава.

Но ако има криза с кадрите, нейното начало трябва да се търси от подбора. Да видим какво се случва на входа на застрахователите:

Препоръките са фаворит. Тук със сигурност има и хедхънтинг под прикритие, защото препоръка е и да те насочат към успешен Sales manager. Но всъщност препоръките не се оказват най-работещият инструмент в подбора:

Попитани за най-успешния източник, с възможност да посочат и хедхънтинг, мениджърите признават тази техника като работеща, а вътрешният подбор изпреварва препоръките. При използването на тези практики, кои са най-трудните позиции?

Същественият проблем на кризата явно са консултантите и мениджърите. И високото текучество. Колко високо?

Любопитно е, че всеки втори определя текучеството в своята компания като ниско. И пак толкова – в рамките на средното за сектора. Може би под ниско се разбира “в сравнение с общото за сектора”? Висок е и процентът на хората, които не могат да преценят.

Текучество, липса на подходящи кадри и липса на подходящи политики в областта на човешките ресурси. Така могат да бъдат обобщени негативните причини за кризата.

Не може обаче да бъде подценен опитът и използването на добри практики в около 30% от компаниите на пазара. Това са застрахователи с чужестранни акционери, използващи ноу-хауто на централите си и адаптирани стратегии за развитие на човешките ресурси – от подбора, през въвеждащите програми, програмите са обучение и развитие на служителите, планиране, съвремнни системи за възнаграждения, оценка на удовлетвореността, използване на стажантски програми и т.н.

Точно тези около 30% от застрахователите са оптимисти и не смятат, че догодина ще имат проблем с намирането на кадри.

Въпреки това и по-голямата част от тях признават кризата за кадри на застрахователния пазар. И ако досега ловците са дебнели най-вече мениджърите, какво ще се случи отсега нататък? Ще се задълбочи ли кризата? Какви са решенията и какви биха били възможните ресурси?

Позитивният сценарий

Ако има криза, трябва да има кризисен мениджмънт в областта на човешките ресурси в застраховането. Факт е, че решения търсят всички застрахователи в рамките на своята компания и на база неформална информация за пазара.

Данните от изследването могат да бъдат полезни за ясното очертаване на проблема като референтни нива за анализ. Това е важно условие за диагностицирането преди да бъдат предприети каквито и да било коригиращи действия. Управлението на кризата във всяка компания може да се случи според нейните политики и практики. Пренебрегването на проблема на пазара може да отложи корпоративното решение. Ad hoc подходът обаче не би имал ефект в средносрочен и дългосрочен план.

Нереалистично е да се очаква рязко подобряване на качеството и количеството на професионалисти. Потенциалът е в управлението. В застраховането има наистина отлични и подготвени мениджъри, за които това би било поредното разрешаване на проблем.

Какви биха били възможните стъпки за позитивен сценарий за отделните компании и за пазара?

1. Диагностика на корпоративното състояние на управлението на човешките ресурси.

2. Определяне на дефицити в стратегията за управление на човешките ресурси. (Или липса на на цялостна политика).

3. Коригиращи политики въз основа на анализа:

• Създаване на отдел човешки ресурси
• Промяна в подхода за подбор, използване на собствени процедури или възлагане на посредник
• Разработване на въвеждащи програми
• Използване на стажантски програми
• Използване на лични планове за развитие на служителите
• Различни програми за обучение, които включват развитие и на мениджърски умения, и на меки умения, и да специфични професионални умения
• Въвеждане на системи за атестация
• Въвеждане на програми за мотивация и изследване удовлетвореността на служителите
• Корекция в системите за възнаграждение (проучването съдържа и модул за системите и нивата на възнагражденията в сектора, но тази информация е достъпна само за участниците)
• Аутсорсване на дейностите по управление и развитие на човешките ресурси

Всяка от компаниите на застрахователния пазар използва в по-голяма или по-малка степен тези политики. Корекцията в някои от тях или въвеждането на липсващи могат да променят негативния тренд на текучеството. Липсата на подходящи кадри от вън е довела до прибягване на преформулиране на длъжностите или направо натоварване на съществуващите служите с нови отговорности, показват отговорите на анкетата. Мениджърите предпочитат да правят вътрешен подбор дори там, където нямат специалист по човешки ресурси. 15% от компаниите, участващи в проучването имат само ТРЗ.

В позитивния сценарий на развитие на кризата всяка от компаниите на пазара прави промяна, адекватна на нейните потребности като се съобразява с факта, че има сериозен дефицит на кадри и той може да се задълбочи след 1 януари 2007 г. Използването на стажантски програми и изграждането на собствени кадри е един вече използван и работещ подход. Развит с подходящи програми за обучение, развитие и мотивация, тази най-ефективна засега политика за изграждане и допълване на екипите ще продължи да работи.

Кризата не може да бъде рязко овладяна, но може да се задържи на сегашните нива и в средносрочен план да бъде овладяна с чувствително подмладяване на екипите. Ресурс за изпълнението на този сценарий има.

Негативният сценарий

1. Болшинството мениджъри смятат, че кризата не ги засяга.

2. Темповете на нарастване на застрахователите /тяхната дейност и екипи/ изпреварва значително предлагането на специалисти и мениджъри в сектора.

3. Пазарът не предлага нови мениджъри, но кражбата на съществуващите се задълбочава с развитието на самите застрахователи.

4. С влизането ни в Европейския съюз на нашия пазар влизат всички застрахователи от общността. Те няма да внасят кадри от Обединеното кралство или от Германия. Ще вдигнат мерник в същите шубраци, независимо дали сезонът е открит или е обявен за закрит.

5. Нивата на възнаграждения ще се вдигат, защото „жертвите” на хедхънтинга ще си качват цената, а ловците ще правят всичко възможно да задържат вече работещите за тях мениджъри.

6. Текучеството се увеличава и струва все по-скъпо на застрахователите.

7. Всяка от компаниите търси своя кризисен мениджмънт, за да овладее ситуацията.

Без да драматизираме и без да хиперболизираме, ясно е че проблем има. И дали подходът ще е проактивен или реактивен, зависи от мениджмънта на застрахователите. Главният секретар на Асоциацията на българските застрахователи Жени Парпулова коментира, че кризата, “дори и да е налична, е полезна! И не е толкова дълбока.”

Опитът от корпоративните практики за управление на кризите показва, че всяка промяна може да бъде бъзможност. Кризата може да бъде управлявана с адекватни политики, които да я правят предвидима, а енергията на проблемите, които я съпътстват, да бъде трансформирана в позитивен фактор за промяна. Вече има достатъчно информация за процесите, причините и очакванията. Колко дълго ще продължи ловният сезон решават ловците.

*Цитатът е на Лекс Шуверс, световноизвестен PR специалист и председател на борда на директорите на Hill and Knowlton Nederland B.V., който посети България по покана на М3 Communications College за практически семинар “Кризата – нов шанс за успех”. Презентацията му е достъпна на http://www.m3college.com/uploads/lex_schoevers_all.pdf.

Милена Симеонова е мениджър Подбор в консултантска компания H-Vision. Тя е бивш първи зам. главен редактор на в-к “Пари”, автор на стотици статии за бизнеса, един от създателите на индикатора на “Пари” за пазарни настроения BBS и класацията Топ 50 на публичните компании в България. Дългогодишен водещ на всекидневното икономическо предаване “Портфейл” на Дарик радио.