Ако един служител има някакъв личен проблем и от известно време редовно закъснява, но не е съобщил на шефа си или не го е помолил за разрешение преди това, това означава, че този служител няма доверие на шефа си и се страхува от неразбиране и от отказ от разрешение да си свърши личните ангажименти и затова е предприел подхода на кръшкането с надеждата, че няма да го забележат.

Т.е. в този момент, мениджърът вече е изтървал ситуацията и ако започне с прилагането на така описаните стъпки, това ще се възприеме от служителя като директна атака срещу него. Затова, според мен, по-добрият подход е да се създаде форма на активна и открита комуникация между шефа и служителите, атмосфера на доверие и разбирателство, така че служителят да бъде поощряван да споделя честно и открито личните си проблеми, които могат да повлияят на служебните му задължения и заедно с мениджъра да търсят и да намерят решение, което да устройва и двете страни.

Лично съм се сблъсквала с неразбиране от страна на служителите и смятам, че личният подход е определящ при работа с подобни служители. Не може да се подходи напълно еднакво към всеки, следвайки стъпки 1 до стъпки 7 последователно. Това би било един твърде глупав и ограничен начин за управление на персонала.

Не бива да се забравя и че един нов ръководител бива подлаган на постоянна критика от страна на стария персонал. За да се завоюва доверието на персонала, е редно мениджърът не само да докаже качествата си на ръководител, но и да застава зад служителите си, дори това да му коства много нерви и ежби с началството.

За мен е много важно да се поясни, че желанието на мениджъра да защитава сътрудниците на своя отдел е много важно. Служителите трябва да виждат в него човек, а не просто машина, която получава по-висока заплата “напълно незаслужено”.
Да защитава сътрудниците си не означава да застава зад тях просто ей така, без да прецени, доколко служителите са прави или не са.

Огромна заблуда за съвременния мениджмънт е представата, не знам защо, че лошият мениджър може да подобри отношенията си с екипа чрез консолидиране на енергията на екипа, сближаване и т.н. чрез непосредствени човешки връзки между управляващото тяло и служителите. Това е твърдение, което не може да постигне някакъв особен успех, защото в последните няколко години служителите станаха много по-разумни в очакванията си спрямо техните началници. Системата “аз ръководя-ти ме следваш” вече не е същата. Служителят вече иска не само лично внимание (което е много важно). Той иска мениджърът му не само да застава зад служителя си, когато той е сгрешил, но и да му посочва грешките, като му казва: “Виж сега, ти сгреши тук, защото… Но за да не се получава така трябваше да направиш така… Нека сега аз го направя, след това ти ще го направиш и ще поговорим, кой от нас какво трябваше да направи, за да бъдато нещата ОК”.

Служителите искат техните ръководители да бъдат техните водачи, лидери, първенци, главатари и т.н., но не да са мекушави, нетърпеливи и дребнави.

На служителите им трябва пример за подражание.

Перфектен подход!

Статията предлага алгоритъм на конструктивно поведение. Това й придава практическа полезност.