За да има добри резултати в един футболен отбор от световна класа, треньорът и ръководството определят организацията на играта и ролите на играчите за всеки предстоящ двубой.
Същото се отнася и за вашето предприятие като цяло, което най-често включва в екипа си много повече от единадесет играчи и треньорски щаб.
Тъй като основната цел на съществуването на търговското предприятие е да генерира печалба за акционерите си, то изпълнението на тази цел би било невъзможно без правилна организация и разпределение на човешките, техническите и финансовите ресурси, с които то разполага и които за съжаление винаги са в ограничени количества.
Организационната структура на компанията в общият случай изразява графично длъжностите които заемат членовете на екипа, тяхното място в съответните отдели и връзките на подчинение и комуникация между тях. Структурата изразява в определена степен управленската философия за ефективност и за оптимално оползотворяване на човешкия капитал. От органиграмата е видно кой ръководи и кои са членовете на екипа поставящи целите и изграждащи мотивацията за тяхното изпълнение.
В настоящият материал бих искал да разгледам организационната структура като управленски инструмент, които би могъл да има и други приложения, освен визуализацията и прегледността на съществуващата организация. В качеството си на една снимка на управлявания механизъм с точно определено място на всяко “зъбно колелце” от него, организационната структура служи за дефиниране на цялата политика на възнагражденията в предприятието.
Системата е особено приложима в производствените предприятия, където резултатите от труда на заетите в производството нямат директен финансов еквивалент от типа “търговски оборот”, например. И тъй като производството като дейност е по-скоро “в тила”, отколкото “на фронта” (където са маркетинга и продажбите), основният SMART измерител на дейността на производствения персонал - обема на произведената продукция, не зависи изцяло от усилията на същия този персонал.
Крайният резултат се определя от обема на продажбите, т.е. от други отдели на компанията. За това, не е съвсем точно да се обвързват възнагражденията с месечния обем на произведената продукция. Разсъжденията в посока на производството не означават разбира се, че описаната система за възнаграждения е неприложима във вашият ресторант или във вашата строителна компания.
След дадените до момента предварителни разяснения, нека се концентрираме върху основната тема на настоящото изложение - практическия модел на системата за фиксирани възнаграждения.
Разполагайки с достатъчно статистическа информация, чрез печатни и електронни медии, чрез лични срещи с ръководителите на други предприятия във вашия регион, вие ще си изградите обективна представа за “цената” на труда на пазара на труда, на който развивате дейността си. След като съставите организационната структура и я разгледате внимателно, ще можете да разграничите ясно отделните нива в управлението на предприятието, респективно отделните нива във възнагражденията за членовете на вашия екип:
- Началници на отдели (department managers) - например Производство, Технически отдел, МТС, Логистика, Управление на качеството;
- Ръководители на звена (supervisors) - например Главен механик, Главен енергетик в технически отдел, Началник цех в производствен отдел;
- Майстори (бригадири), т.е. високо квалифицирани работници с ръководни функции на малки звена;
- Kвалифицирани работници (механици, електротехници, оператори на машини);
- Нискоквалифицирани работници ( които работят в производството, общи работници, работници по хигиената).
Когато изграждате организационната си структура с цел дефиниране на системата за възнаграждения, по-добре е да започнете от най-тежкия отдел - този с най-сложната структура, в който ще имате всички нива на управление. В едно производствено предприятие обикновено това е отдела на Главния технолог (отдел “Производство”).
От гледна точка на дефиниране на възнагражденията в по-малобройните отдели или такива с по-опростена структура, трябва да внимавате за точното място на служителите организацията. Въпреки, че един служител може да докладва директно на ръководителя на отдела, то той като място в организационната структурата би трябвало с права линия да слезе толкова ниско, че да достигне нивото на своите колеги от други отдели с подобна квалификация и отговорности.
След като завършите изграждането на структурата си и номерирате нивата в нея (с номерация от типа N, N-1, N-2 и така до последното ниво на отговорности), можете да пристъпите към определяне на съответните нива на фиксирани възнаграждения.
Разбира се, във всяко ниво може да имате толеранс (ножица). Например, от 450 до 500лв. за нивото на бригадири (майстори).
В допълнение, бихте могли да въведете вътрешно разграничение на фиксираните възнаграждения в рамките на едно ниво, което да се обуславя от индивидуалните качества на работника или служителя. В крайна сметка обаче нивата на възнаграждение трябва да са определени така, че дори най-високите заплати на по-ниското управленско ниво да не достигат до най-ниската заплата на по-високото управленско ниво.
При постъпване на нов служител на определено ниво, естествено е той да започне със минималната заплата за това ниво. Конструирана по този начин, системата за фиксирани възнаграждения ще обуславя добра предвидимост на работните заплати за всеки от служителите и предвидимост на Фонд работна заплата за компанията като цяло.
Най-важните правила в системата на фиксирани възнаграждения са:
- Основната заплата се дефинира за определена от структурата длъжност, при отчитане на изискванията за образование, квалификация, значимост и отговорност на заеманата длъжност.
- Ако решите да увеличавате фиксираните възнаграждения (не трябва да допускате намаляване, защото това действа много демотивиращо), предвидете достатъчен срок за въвеждане на новата система от възнаграждения, след предварително обсъждане и запознаване с нея на мениджърите от всички нива. След като сте се убедили, че разполагате с тяхната подкрепа, можете да запознаете целия персонал със принципите на системата на възнаграждения. Подчертавам - принципи и логика на системата, а не конкретни цифри. Доколкото е възможно, въпросите на заплащането на труда трябва да останат конфиденциална информация. При пробив във системата на конфиденциалност обаче, изравняването по управленски нива ще ви спести много напрежение и неприятности в екипа.
- Без да омаловажавате значението на другите фактори за мотивация на персонала не забравяйте, че все още възнаграждението на работниците и служителите е най-силният мотивиращ фактор в настоящата икономическа ситуация в България.
Тази статия на Румен Костов се публикува за първи път на страниците на www.NovaVizia.com.
Благодарим ти, Румене!
Румен Костов е Управител на “Фама” АД - Добрич - едно от водещите производствени предприятия за млечни продукти в България, известно с марката “Роса”. Притежава богат бизнес и мениджърски опит, работил е и е управлявал производствени предприятия в компании от ранга на Шуменско пиво, Елит Кафе, Данон, Карлсберг. С трайни интереси в сферата на управлението.
Коментирай!