Производствената система на Toyota и екипите (1)

Неотдавна една книга, която излезе на родния книжен пазар, предизвика отново моя интерес към общите организационни условия, които по правило трябва да предхождат екипната организация на работа, за да гарантират нейния успех. Книгата е със заглавие “Пътят на Toyota” и е написана от Джефри Лайкър – изследовател на стила на управление на тази японска компания.

В две поредни статии ще се опитам да обясня защо екипната организация на Toyota е издържлива, производителна и толкова харесвана.

Каква е Toyota през 50-те години на XX век?

Непосредствено след Втората световна война президентът на Toyota Ейджи Тойода и неговите мениджъри предприемат проучвателна обиколка в американските автомобилни заводи, в т.ч. и в Ford Motor Company (пионер в серийното производство). Те с изненада установяват, че техниките за серийно производство на коли не са се променили много в сравнение с 20-те и 30-те години на XX век.

Системата за серийно производство на Ford тогава била предназначена за ограничен брой модели автомобили, но затова пък в огромни количества. За да бъде в състояние да ги произвежда, компанията Ford притежавала всичко необходимо- собствени рудници за желязо и каменовъглени мини, металургични заводи, система за снабдяване, големи пазари (вътрешен и международен), огромни налични парични ресурси. Масовото производство и стандартизацията във Ford, от една страна създали благоприятни условия за поевтиняване на автомобилите, а от друга страна, позволили внедряване на техническия прогрес.

Проучвайки производствената система на Ford обаче, мениджърите на Toyota установили в нея сериозни недостатъци. Ето по-важните от тях:

• свръхпроизводство в отделни сектори на производствената система, следствие от целта да се произвеждат огромни количества продукция
• складиране на големи стокови запаси в някои сектори и транспортирането им към други сектори, където тяхната обработка трябва да продължи
• неравномерен производствен поток с прекъсвания между отделните му етапи, което поражда финансови загуби
• невъзможност да се откриват дефекти в големите партиди продукция, което също води до загуби

Toyota не можела да си позволи икономии от подобно мащабно производство, защото не е притежавала такива ресурси, каквито е имала Ford. Затова стратегията на японската компания, за разлика от тази на Ford, била да произвежда малки количества от различни модели, като използва една и съща монтажна линия, ограничени ресурси и капитал. А защо е била избрана такава стратегията, може да се разбере, ако се анализира ограниченото потребителско търсене на автомобили на японския пазар по това време.

За да може да следва своята стратегия, мениджърите на Toyota взели решение да подобрят производствената система. Тя трябвало да бъде такава, че да позволява гъвкаво производство на автомобили с много високо качество, при ниски производствени разходи и кратки срокове за производство. Toyota използвала първоначално идеята на Ford за “непрекъснатия поток”, или скъсяване на времето от суровините до готовите изделия, което намалява и сроковете.

Японците доразвили тази идея, вярвайки, че “потокът” осигурява намаляване на запасите, изважда на показ проблеми, показва неефективните дейности, които изискват незабавни решения. Наистина, всеки служител на компанията е бил мотивиран да разрешава проблеми с неефективни действия, защото в противен случай производственият процес бил обречен да спре. Например, в днешно време в компанията всеки се старае да премахва осем вида загуби: свръхрпроизводство, изчакване, ненужен транспорт, прекомерна обработка, излишни запаси, ненужни движения, дефекти, неизползвана креативност (инициативи, творчество) на работниците.

Отчитайки че свръхпроизводството на отделни етапи в производствения процес представлява основна загуба за компанията, мениджърите въвели т.н. “изтегляща се система”. Те взаимствали тази идея от американските супермаркети.

Приложена към производството, “изтеглящата система” означава, че в производствения процес етап 1 не трябва да произвежда своите части, докато следващия етап 2 не изразходва доставката си до границите на едно малко количество на гаранционен запас.

Когато етап 2 достигне до гаранционния запас, той трябва да сигнализира на етап 1 да достави още части. Същата логика се използва и на следващите етапи, докато се стигне до крайния клиент.

Така тази “изтеглящата система” създала нуждата от подхода, известен като “just in time” или “точно навреме”. С него било е възможно да се реагира на всекидневните колебания в потребителското търсене. Всеки работник (“етап”) се третирал като “клиент” и на него му се доставяло точно това, което му е било необходимо, при това точно навреме. Или предходният работник (етап) винаги е извършвал това, което е нареждал следващият.

В условията на производствена система с едноелементен поток, много прецизно са били откроени два въпроса. Първо, “Какво е това, което иска вътрешният клиент на всеки следващ етап в производствената линия ?”. Второ, “Какво е това, което иска крайният, външният клиент?”.

Така, през очите на клиента в Toyota можели да наблюдават всеки производствен и бизнес процес, както заедно, така и поотделно. Благодарение на това можели да разграничават операциите, които не носели добавена стойност от тези, които носели добавена стойност. Операциите, които не носят стойност са загуби, за които се вземали решения как да бъдат сведени до минимум или как да бъдат напълно отстранени. В Toyota следели внимателно времето, което се изразходвало за операциите без добавена стойност, като стремежът бил това време да се намали до възможния минимум.

Изборът на Toyota да въведе нова производствена система, основана на едноелементния поток, е направен под натиска на особено тежки бизнес условия в следвоенните 1945-1950 г. Традиционното серийно производство е изглеждало примамливо, но само от гледна точка на производителя. А потребителите са търсели разнообразието, т.е. различни модели автомобили. Това желание на потребителите за разнообразие не е било възможно да се осигури по системата на традиционното серийно производство.

Същевременно Toyota не е била в състояние след Втората световна война да произвежда няколко модела коли и то в големи количества. Компанията се фокусирала върху гъвкавостта на производствените линии, върху съкращаването на производствения срок и върху по-високото качество на своите автомобили. Благодарение на своята производствена система Toyota постигнала голяма производителност и силно удовлетворен пазар.

Няколко факта, които потвърждават възхода на Toyota. Компанията днес е третият по големина производител на автомоболи в света, след General Motors и Ford и има глобални продажби над 6 млн. коли годишно в 170 страни. Toyota е освен това много по-рентабилна отколкото всеки друг автомобилостроител. Годишната печалба за 2003 г. е била USD 8,13 млрд. (по-голяма от печалбите на GM и Ford взети заедно).

Забележителното за тази компания още е, че тя изгражда своите нови производствени мощности (забележете) в САЩ. А както е известно, американските автомобилостроители са ориентирани към затваряне на своите заводи, към намаляване на производствените капацитети, към изнасяне на производството зад граница.

Така например, най-големият производител в света – General Motors вече работи по програма за съкращаване на 25 000 работни места до 2008 г., защото предвижда намаление на производството си в САЩ от 6 млн автомобила годишно на 5 млн автомобила. Причината може би е във загубите от USD 1,3 млрд. Обявени са също така и намеренията за съкращаване на 12 000 работни места в европейските клонове на компанията.

Да се върнем отново 50-60 години назад. Какво виждаме? Първо, неблагоприятна бизнес среда и свит потребителски пазар, който има претенции да търси разнообразието в моделите автомобили. Второ, разработване на стратегия на компанията, която е ориентирана към потребителя. Трето, проектиране на производствена система, част от която е взаимствана от чужд (американски) опит. Четвърто, дообогатяване на производствената система с новаторски идеи за премахване на 8 загуби в производството.

Именно новата производствена система и невероятното постоянство в приложението на различни ефективни управленски техники, Toyota създава благоприятна среда за екипната работа. “Заговорите ли някого в Toyota за производствената система – казва Джефри Лайкър - едва ли ще можете да избегнете лекция за значението на работата в екип. Производствената система помага на екипите да извършват работа с добавена стойност.”

Прочетете и продължението на тази статия “Производствената система на Toyota и екипите”

Тази статия на Симеон Христов е публикувана за първи път в Първия български сайт за работа в екип Websita.com.

Известен е като един от създателите на първия български сайт за работа в екип www.Websita.com, който се посещава ежемесечно от няколко хиляди делови хора. Съавтор на “10-те златни правила за работа в екип” (Ciela, 2006).