Как действат интерактивните групи при адитивните задачи (2)

При адитивните задачи в интерактивните групи според класификацията на Steiner, индивидуалните приноси на участниците в групата се обединяват, за да се получи крайният цялостен продукт. На пръв поглед не би следвало да ни учудва това, че колкото повече са хората в групата, толкова по-добро е груповото действие за създаване на груповия продукт.

Например, създавате жури, което да определи победител в конкурс и сте убедени, че колкото повече участници в журито включите, толкова по-добре те ще се справят с избора на победител.

Самият Steiner отбелязва, че формулата на груповия успех е доста простичка - всеки член на групата трябва да да даде максимума, на който е способен, но в същото време следва да поддържа нужната координация с останалите членове на групата.

Вижте какви други изследвания, посветени на темата “Как работят групите” има направени досега, след което ще се върнем към въпроса, заложен във заглавието - “Как действат интерактивните групи, когато работят по адитивни задачи?”

Още в края на ХІХ век Ringelmann - професор по селскостопанско машиностроене към френския Национален агрономически институт, открива една интересна зависимост. Той участва в съзтезания по дърпане на въже сам или в група от двама, трима и осем участника. Когато измерва силата на дърпане с динамометър, установява следното.

Когато участниците теглили въжето поединично, те правели това със сила 63 кг. Но когато от двете страни на въжето заставали по двама участника, силата на теглене не била 126 кг, т.е. 63 кг умножено по две. Както и когато участниците били трима, силата на теглене не била 189 кг, т.е. 63 кг, умножено по три.

Групата от двама участника е имала сила на теглене 118 кг, или загубата на сила е била 8 кг. Групата от трима участника е теглила със сила 160 кг, или загубата е била 29 кг. А групата от осем участника показала сила на теглене с цели 256 кг по-малко, отколкото потенциалните възможности на участниците.

Изводът на Ringelmann е, че загубата на производителност на групата нараства с увеличаване на числеността на групата. Това обратно взаимоотношение между броя на хората в групата и индивидуалното действие било наречено по-късно “Ефект на Ringelmann“, а в съвременните литературни източници по мениджмънт е известно като “Ефект на заека” (вж Ст. Роббинс и М. Коултер. Менеджемент, 6-ое изд.. перев. с англ., Москва, Санкт Петербург, изд. “ВИЛЬЯМС”, 2004 г., с. 576).

Самият Ringelmann обяснява ефекта с т.нар. “координационни загуби” - или загуби, породени от недостатъчната координация между участниците в групата.

Друг изследовател - Фредерик Тейлър, също в края на ХІХ век, изучавайки индивидуалната производителност на участници в работни групи и възможностите на сделното заплащане, установява подобни зависимости. Той пише:

“В тези случаи, когато работещите хора са обединени в група, всеки един от тях поотделно става по-малко производителен, отколкото, когато се стимулира неговото лично самолюбие. При работа в големи колективи, индивидуалната производителност на всеки човек неизбежно пада до равнището на най-лошия работник в този колектив, че дори и по-ниско от това равнище.”

(Вж Тейлор, Фредерик. научная организация труда. В: научная организация труда и управления. Москва, изд. “Экономика”, 1961, с. 60)

Ето защо за повишаване на индивидуалната производителност на участниците в група, Тейлър прилага 4 принципа, които впоследствие нарекли в тяхната цялост “тейлъризъм“. Тези принципи са:

• Първо. Разработване от управата, а не от работниците, на научно обосновани техники за изпълнение на работа - това са твърдо установени правила за изпълнение от всеки работник, както и усъвършенстване и стандартизиране на всички техники и работни условия.

Ако вече разработените правила и стандарти се прилагат във всекидневната работа чрез сътрудничество между работници и управа, то биха се получили следните резултати: повишаване на индивидуалната производителност и качеството на работа; изплащане на по-големи заплати заради по-високите резултати; увеличаване на печалбата на организацията.

• Второ. Грижлив подбор и последващ тренинг за постигане на първокласно майсторство, както и за отстраняване на всички работници, които отказват да приемат най-добрите методи, или не са достатъчно способни да ги усвоят.

• Трето. Осигуряване на условия за прилагане на знанията и уменията чрез оказване на постоянна помощ и надзор от управата, в т.ч. и чрез заплащане на по-голямо възнаграждение на тези работници, които работят по-бързо и правят точно това, което им е възложено.

• Четвърто. Приблизително равно разпределение на работата и отговорността между работниците и управата, като управата работи рамо до рамо с работниците, подпомагайки ги при отстраняване на трудности, ако възникнат такива (Вж Тейлър, Фр. Научно управление. Свидетелски изложения на Фр. Тейлър пред експертната комисия на Камарата на представителите. София, изд. “Профиздат”, 1989).

Виждаме, че Тейлър, също както и Ringelmann, е бил наясно с това, че когато хората работят в групи, личната им производителност не е голяма. Изходът от подобна ситуация според Ringelmann е бил координацията между участниците в групата, а според Тейлър в това мениджърите да създадат правила, стандарти, условия за тяхното приложение и да възнаграждават индивидуалните резултати.

Десетилетия по-късно Stroеbe и Frey, изследвайки социално психологическите механизми на работа в групите, стигат до извода, че загубите на производителност се дължат на два вида загуби:

• Мотивационни загуби - склонност да се прехвърля изпълнението на работата от един участник на друг участник, защото е невъзможно да се определи приноса на отделните участници в група. Освен това самият начин на създаване на групов продукт създава условия участниците в група да се въздържат (частично или пълно) от влагане на личен принос в изпълнението на задачата.

• Координационни загуби - участниците в групата могат да не теглят въжето в нужната посока или да не прилагат своята потенциална сила.

През 70-те и 80-те години на ХХ век вече е ясно, че груповата производителност е величина, която зависи от потенциалната производителност, мотивационните загуби и координационните загуби.( Вж Уилк Х., Эд ван Книпенберг. Груповое действие. В: Перспективы социальной психологии. Второе международное издание. перевод с англ.. Москва, изд. “ЭКСМО”, 2001, с. 468)

Или,

Групова производителност = потенциална производителност - мотивационни загуби - координационни загуби.

Да обобщим казаното до тук.

1. Не бива да разчитаме, че групата от участници е по-производителна и постига по-голям резултат, ако в нея участват повече участници. Има достатъчно научни доказателства, че груповата производителност и груповият краен резултат са по-ниски от потенциалната производителност и резулат, който участниците в групата могат да дадат. Това “намаление може да се разглежда като сумарно от два вида загуби - мотивационни и координационни.
2. “Загубите” биха могли да се намалят. Изследванията досега сочат, че това е възможно, когато участниците в група са убедени, че техният принос ще бъде оценен и зачетен наравно с приноса на останалите участници. Именно тогава груповата ефективност е висока - тя е равна на потенциалната производителност на участниците в групата.
3. Доколко сме в състояние да се оценят индивидуалните задачи, зависи от характера на самата задача. Така например, адитивните задачи са “делими”, но унитарните не са. Ако на групата е поставена унитарна задача, производителността на групата зависи до голяма степен от това на какъв етап от развитието си е групата.
4. Най-голяма производителност има група, която е в етапа на “изпълнение на целите” - това е зряла, сплотена група, а комуникациите и координацията са “моторът” на производителността и ефективността. Така че не разчитайте току що сформираната група да работи “от само себе си” производително, ако не направите нещо за нейното развитие - да определите цел, да установите правила на работа, да провокирате комуникации вътре по повод на изпълнението на целите и т.н.
5. Групата се доближава до своята потенциална производителност, ако й бъдат възложени адитивни, т.е “делими” задачи,. Ако става дума не за група, а за екип, примерно работен екип, тази потенциална производителност става факт.