От идеи към иновации (2)

Има компании, в които редица свежи и оргинални идеи пропадат и не могат да бъдат организирани в иновация. Причината често пъти е в запазването на индивидуалния начин на работа, вместо допълването му с работа в екип.

За да се убедите в това, което казвам ви предлагам да прочетете внимателно вашите собствени длъжностни характеристики. Ще се убедите в две неща.

Първо, че ежедневната ви работа е индивидуална, т.е. вие сте отговорни за изпълнението на вписаните в длъжностната характеристика задачи.

Второ, че апелите във фирмата от сорта “Давайте идеи” са всъщност апели, насочени към вашата индивидуалност, желание и лични възможности. Вие бихте могли да давате идеи, но нямате вписана в длъжностната си характеристика задачата “Да дава идеи, когато компанията има нужда от идеи”.

Нали съм права?!

Дори и бъдете заедно с други колеги, с които обеменяте идеи, няма гаранции, че идеята, на която ще се спрете окончателно ще прерастне в иновация. Една от причините е, че се нуждаете от колеги, които притежават други качества, а на вашите срещи колеги с такива качества просто липсват.

Например, имате нужда от колеги, които умеят да преценяват доколко идеята е реалистична, доколко съответства на стратегическите намерения на компанията, доколко иновационният продукт, който ще се появи на основа на тази идея ще допринесе за подобряване на състоянието на компанията, какъв е най-добрият практически план за реализиация на идеята в иновационнен продукт и т.н.

Или, когато става дума за иновации, става дума за…

Специална група от хора, която се нарича “екип”

При спазването на определени правила за неговото създаване, екипът се справя с различни неща - от даването на идеи и предложения до тяхното практическо реализиране в конкретен иновационен продукт. Ето защо на екипа се казва например: “На компанията е нужна иновация. Работете съвместно, мислете, анализирайте, оценявайте, но на всяка цена трябва да доведете нещата докрай най-късно след 6 месеца.”

Това е коренно различен подход от подхода “Давайте идеи, защото трябва да имаме иновационна дейност!”. Събрани в специален екип, хората работят “на друг режим” - с правила за съвместна (а не за индивидуална) работа и с нужното ресурсно осигуряване.

Когато става дума за идеи и иновации, компаниите могат да използват три подходящи формата на работа в екип - проектен екип, паралелен екип и неформален екип.

И трите вида екипи имат някои…

Общи характеристики

Струва ми се, че у нас те са до голяма степен недооценени и именно това затруднява и ограничава прерастването на идеите в иновации.

Такава характерна черта например е специалната цел, която екипите получават. И проектният, и паралелният, и неформалният екип не работят по рутинни и оперативни задачи, а по специални цели (задачи), които често пъти имат фиксиран срок за изпълнение. “Давайте идеи!” не е екипна цел!

Специалната цел на проектния екип, заради която той се създава може да е нов продукт, нова технология, нова организация на работа, внедряване на нова организационн структура и др.

Специалната цел на паралелния екип е да генерира предложения в конкретна област (не просто списък с предложения), които имат реален потенциал да подпомогнат компанията в разрешаване на точно определен проблем.

Специалната цел на неформалния екип е да открие проблеми още в техния зародиш и да намери напълно самостоялно начини за тяхното разрешаване, преда да са станали заплаха за компанията.

Ще попитате важно ли е всичко това? Според мен е много важно. Специалната задача изисква от мениджърите, които основават екипи един по-специален подход. Тези екипи се създават така, както се създават и другите отдели в компанията, само че в тях се привличат хора, които имат точно определен принос за постигането на специалната екипна цел.

Това означава, че участниците в тези три екипа се подбират не толкова като представители на различни функционални отдели, а като хора, които могат да бъдат полезни с нещо конкретно за изпълнието на екипната цел.

Друга характерна черта на екипите, в които идеите могат лесно да прераснат в иновации, е постоянна интерактивност между участниците в екипа.

Интерактивността не е задължителна и на всяка цена в работата на един отдел “Маркетинг”, например. Просто защото там са обособени отделни длъжности, а служителите изпълняват свои индивидуални задачи. Те могат да работят интерактивно, но могат и да не работят интерактивно.

В един проектен екип обаче, участниците имат нужда от постоянна интерактивност, тъй като вече имат обща (а не индивидуална) цел и единствено взаимодействието помежду им е начинът да я постигнат успешно.

Може би ще се попитате отново това не се ли подразбира от само себе си и важно ли е да обръщаме внимание на интерактивността? Доколкото съм запозната с практиката, за да съществува интерактивност в тези три вида екипи се предприемат предварително няколко управленски действия.

Едно от тези управленски действия е специфичен подбор на участници за екипа. Неговата цел е да се формира балансиран по състав екип, което гарантира от своя страна гарантира интерактивност между участниците.

В балансирания екип присъстват участници с различни приноси към успешното постигане на екипната цел. Една част от тях са силни в идеите, анализите, определянето на насоки на работа. Други от участниците са силни в споделянето на чувства, в оказването на подкрепа, помощ, сътрудничество. Трета част от участниците са силни в практическите планове, в спазването на сроковете, в изработката на различни детайли.

У нас има друга практика - от участниците в който и да е екип се търсят едва ли не еднакво силни “умения за работа в екип”. Само че това не е добра предпоставка за интерактивна работа.

Друго предварително управленско действие, което стимулира интерактивността в екипа и гарантира превръщането на идеи в иновации са правилата на екипна работа.

Докато у нас се счита, че в екипа хората сами трябва да си създадат някакви правила, практиката в чуждите компании е първо мениджърите да ориентират екипа към подходящите правила, както осигурят съпричастие на съекипниците към правилата. Това са правилата за вземане на най-подходящите решения, правилата за ефективност на екипната работа и др.

Това са неща, които предварително се обясняват на хората, показват се техните добри страни, както и ползите от прилагането им, за да се постигне успешно екипната цел.

И накрая, още една важна характеристика на екипите, на които компаниите поверяват инавационна дейност - това е даването на власт (овластяването им) на екипа.

И проектният, и паралелният, и неформалният екип имат определена власт - да вземат самостоятелни решения, да планират самостоятелно своите ресурси, понякога да привличат самостоятелно участници, да установят и поддържат връзки във и извън компанията.

У нас това съвсем не е масова практика. У нас често се казва - “Вие казвайте, но последен ще взема решение лично аз!” Не сте ли съгласни, че това убива всякакво желание за идеи, за съвместна работа, за постигане на конкретни резултати?!

В заключение ето няколко основни тези, към които следва да се придържаме…

Ако търсим не само идеи, а иновации

• Идеите не се превръщат от само себи си в иновации. Нужна им е среда, която да ги провокира и трансформира в иновации. Засега практиката в другите страни показва, че екипът е едно от най-удачните средства и среда за иновационна дейност.

• Трите подходящи за иновационна дейност екипи са проектният, паралелният и неформалният екип. Обичайна практика е те да получат специален статут в организацията и да имат специална цел.

• За да бъде успешна работата на екипите, от които се очаква иновационна дейност, от мениджърите се изисква да осъществят специфичен подбор на участници. Най-добре е той да е насочен към откриване на приносите на отделните участници в екипната цел.

• Подходящите правила за работата на екипа, който е натоварен с иновационна дейност могат да увеличат резултатите.

• Екипите, на които е възложена иновация се нуждаят от овластяване.

Можете да проверите доколко тези пет тези се прилагат във вашата компания. Така по-лесно ще прецените в каква степен идеите, които давате понякога в работата си, успяват да се превърнат в иновации.

Прочетете и първата част на статията “От идеи към иновации”.

Тази статия на Татяна Христова е публикувана за първи път в Първия български сайт за работа в екип Websita.com.

Основен двигател за дейността на първия български сайт за работа в екип Websita.com.