Възнаграждения за квалифиция или възнаграждения за постигнати резултати?

Проучването на “Галъп Интернешънъл”, направено по поръчка на в-к “Класа” и публикувано в същия вестник на 31 март 2008г. напълно съвпада с идеите ни за необходимостта работодателите да имат ясни критерии за оценяване на своите служители.

Така например, проучването установява, че:

“Българите масово смятат, че са достатъчно квалифицирани за работата си и че по принцип страната ни е място на много добре обучени и умеещи, но ниско заплатени хора.”

(вж Марчела Абрашева. Самооценката на българите е “шестица” за квалификация и “тройка” за заплащане. в-к “Класа”, 31 март 2008 г.).

В същото време в поредица от статии през месеците Февруари и Март 2008г. в NovaVizia.com насочихме вниманието на читателите върху това какво следва да има всяка компания, която иска да избегне подобен парадокс.

По-конкретно акцентирахме на съвкупността от управленски механизми, сред които са “стандартите за работа“, “длъжностните характеристики“, “системата за намиране на талантливи служители“, “системата за оценяване и възнаграждаване на служители” “активната (а не пасивна) роля на специалистите по управление на човешките ресурси” и др.

Казано с други думи, съгласни сме с извода на “Галъп Интернешънъл”, че работодателите са тези, които задават ясните критерии какви служители искат да имат и какво е това, което им дават срещу тези критерии. Само че “критериите за квалифицираност” не са средството за излизане от ситуацията, която проучването описва.

Нашата теза е, че възнаграждението следва да се основава на квалификацията, но квалификацията не бива да е единственият критерий за възнаграждение.

Ако работодателят иска служителите да възприемат възнагражденията в компанията като по-справедливи, но и компанията да има изгода от подобна политика на възнаграждения, нека да направи нещо друго.

Нека например вместо “възнаграждение за квалификация” въведе “възнаграждение за постигнати резултати”.

Какви са различията между двата вида възнаграждения и кой от тях носи повече изгоди както за работодателя, така и за служителя?

Възнаграждение за квалификация

Когато говорим за възнаграждение, основаващо се на квалификацията, трябва да знаем, че:

• Компанията следва да уточни кои критерии за квалификация ще има предвид, за да е в състояние да диференцира възнагражденията на своите служители;
• Кога и как ще променя възнагражденията на своите служители, когато те придобият по-висока степен в квалификацията си.

Без съмнение практиките за управление на човешките ресурси като “набор”, подбор”, обучение”, развитие” и “възнаграждение” ще са къде-къде по-достоверни и по-обективни. Освен това самите служители няма да се чувстват подценени и ще оценяват своите възнаграждения като “заслужени”.

Това е наистина по-добро, отколкото сегашното положение, описано в проучването. Изисква огромна по количество работа за промяна на много инструменти – нови длъжностни характеристики, нов стил на намиране на нови служители, инвестиции в повишаването на квалификация на служителите. Така и мотивацията на хората да повишават квалификацията си, за да получават по-високи възнаграждения, ще по-висока.

Само че на работодателите това не им харесва. “Че аз да не съм благотворително дружество – да инвестирам в обучение и квалификация, а след това служителите ми да се разбягат?! Къде ми е кирията от всичко това, а?!” – бяха думите на един едър собственик.

Въпреки че подобни работодатели имат пред себе си практиката на редица компании, които правят нещо друго. Например, “McDonalds” приема неподготвени хора, но след това ги подготвя сериозно, за да покриват стандартите за качество, обслужване и чистота на компанията. Разбира се, компанията дава равен старт на всички, но всекиму според това, колко се справя!

Възнаграждение според постигнатите резултати

Общо взето това е и философията на възнаграждението, което се основава на постигнати резултати.

То означава:

• Компанията да зададе какви резултати иска служителите да постигнат – да покрият стандарти, да реализират определен оборот, да развият някаква идея и т.н.;
• Компанията да съдейства на своите служители в усилията им да постигнат договорените резултати – чрез една стройна система за обучение, чрез корпоративни ценности и правила и т.н.;
• Компанията да оценява на по-малки стъпки постигнатите резултати;
• Компанията да възнаграждава служителите според степента на постиженията им и това да е съвършено ясно преди още да се започне работа по този начин.

Този начин на възнаграждение носи изгоди, както на компанията, така и на служителите.

Изгодите на компанията са, че тя става все по-ефективна – постига бизнес цели, разширява пазари, привлича като магнит по-добри кандидати за работа.

Колкото до изгодите за служителите, то всеки един от тях, който постига предварително договорените резултати, получава съответно и по-голямо възнаграждение.

До този извод стигаме и в работата ни с компании, които са поискали съдействие за въвеждането на такава практика за възнаграждения.