Обзалагам се, че мнозина от вас са ставали свидетели на ситуации, в които съпругата, съпругът, синът, дъщерята или друг роднина на собственика на една частна компания вземат дейно участие в управлението, заемайки място във високите етажи на властта.
Това е хубаво, особено когато става дума за малки семейни фирми, в които „началото” е поставено именно от хората в семейството, на база на общите им мечти, споделените цели и силното доверие помежду им. В началото всички са знаели еднакво малко за бизнеса си, всички са се учили заедно, всеки е помагал с личен труд (с каквото може), всеки е имал сходна мотивация и сходна пригодност за работата си.
Няма да говоря за тези случаи. Ще разгледам случаите, в които роднинската намеса става в контекста на средни или големи организации, при сравнително по-големи обороти, по-голяма численост на персонала, повече и/или по-сложни продукти, повече взаимни връзки между звената и отделите, по-мощна конкуренция, по-високи изисквания от външната среда…
Често пъти в подобни случаи роднините са пристигали в компанията внезапно и не по линия на обективна потребност от нови висши мениджъри и специалисти, а по банални поводи от типа на „синът/дъщерята е завършил университет и трябва да почва да учи занаят”, „съпругата скучае в къщи” и др. Това е „парашутистки” подход – появяваш се от нищото, не знаеш и умееш кой знае колко, но заставаш начело и започваш да „действаш”.
Ставал съм пряк свидетел и/или участник в работата на компании, в които роднинската намеса в управлението им е била не само ненужна и безполезна, а и крайно опасна и вредна. В моята практика подобна намеса е идвала по линия на т.нар. „син на собственика” (имам два отделни такива случая) и „жената на шефа” (един случай).
Обединяващото между всички тези реални казуси е следното:
- Роднината заема възможно най-висока позиция в йерархията.
- Роднината е специалист по нищо и има общ (а на моменти – прекалено общ) поглед и разбиране за бизнес-процесите в компанията.
- Никой от персонала не е сигурен за какво точно отговаря роднината, какво работи и какво е точното наименование на длъжността му.
- Въпросната роднина също не е сигурен каква е длъжността му, а когато бъде попитан (например при делова среща с външни лица, при размяна на визитки и др.), отговаря нееднозначно и/или противоречиво – един път е управител, друг път е заместник управител, трети път е някакъв мениджър по нещо си, четвърти път (и най-често) просто избягва да се представи…
- Поради неясния статут на роднината, по-голямата част от персонала, по-специално някои от ключовите мениджъри избягват да работят с него или работят с неохота.
- Поради това, че част от персонала и мениджърите избягват да работят с роднината, последният, усещайки добре това, се стреми да се заобгради с верни свои хора, които да му дават информация кой как работи, какво говори, какво мисли и изобщо – що за човек е. След като в главата на роднината се натрупа достатъчно информация и се оформи мнение, то се приема и налага като единствена оценка. Това дава повод за интриги, спекулации и напрежение между служителите.
- Роднината в повечето случаи е критичен към работата на персонала и с охота изразява мнението си.
- Персоналът в по-голямата си част е скептичен относно възможностите и приносите на роднината, но по обясними причини си мълчи, а ако споделя мнение – то е само на „четири очи”. За персонала, роднината на висока и неясна длъжност е проблем, не решение.
- Роднината се чувства пренебрегнат, че част от персонала се стреми да го отбягва, не идва да му докладва, не търси помощ и съдействие. Съвсем логично, за роднината проблемът е в персонала – той е „безотговорен”, „нелоялен”, „некадърен”, „не работи достатъчно усърдно”, „склонен е да се скътава”, „разхищава”, „има нужда от твърда ръка” и др.
- Персоналът от своя страна е на диаметрално противоположно мнение и изживява голям срес, хаби нерви, страхува се, иронизира, отдръпва се от компанията си, охлажда ентусиазма си, деморализира се, обмисля да напуска или просто напуска.
Има и други характерни поведения, но ще се огранича с 10-те точки от по-горе. Те са се срещали по съмнително сходен начин във всеки случай на неудачна роднинска намеса, на който аз лично съм ставал или свидетел, или най-малкото съм чувал от сигурни източници.
Според енциклопедията Webster думата „синдром” означава „група от сигнали и симптоми, които се изявяват заедно и характеризират конкретно анормално явление”.
Повтарящият се характер на нагласите и действията от 10-те точки по-горе ми дава основанието да ги определя като типичен „синдром”, от който страдат (боледуват) някои компании.
Нарекох този синдром „Синдром на неудачния роднина”. Според мен това е подходящ начин за описание на реалните ситуации от 10-те точки по-горе. Използвам думата “неудачен”, с цел да акцентирам на несполучливия избор на собственика, който е взел решението за “поставянето” на роднината в компанията.
Компаниите със синдром на неудачния роднина страдат. В тях принципът на единоначалие често е нарушен, има предпоставки за повече бъркотия, повече напрежение, налице е неефективна комуникация, непродуктивни работни срещи… Накратко, негативите в подобна ситуация превъзхождат многократно позитивите, ако изобщо можем да говорим за такива.
Пряка и най-голяма жертва на тези синдроми са висшите мениджъри – наемни служители. Говоря за наемни служители на длъжности като „Изпълнителен директор”, „Управител”, „Мениджър Производство”, „Мениджър Продажби”, “Мениджър Маркетинг”, „Мениджър Иновации”, „Мениджър Доставки”, „Мениджър Поддръжка на Материално-техническа база” и други подобни. Те са именно хората, на които се налага да работят пряко с роднините на собственика на компанията и от които получават „съвети”, „идеи”, инструкции, заповеди, разпоредби. Те са също и хората, които често пъти обират критиките и гнева на роднините.
В този мой коментар нямам за цел да опиша всички възможни проявления на синдрома на неудачния роднина. Това би било твърде амбициозна задача, която ще оставя за някой друг път…
Ще се опитам обаче да дам обяснение на разрива между наемните служители и роднините (съпруги, синове, съпрузи, дъщери), както и ще обясня какво следва да сторят роднините, за да спечелят уважение и авторитет пред мениджъри и служители, с което да неутрализират появата или проявата на синдромите в собствените си компании.
Става дума за компетентността. Вижте пирамидата на компетентността по-долу:
Пирамида на компетентността
- Няма как да си компетентен мениджър, ако не си компетентен в някаква функционална област (производство, продажби, финанси, счетоводство, доставки, транспорт и логистика, маркетинг, PR, човешки ресурси и т.н.). Или, за да станеш компетентен мениджър е необходимо (освен всички други мениджърски качества) да си специалист в определена област, за да имаш основание и самочувствие да ръководиш хора под теб в служебната йерархия.
- Няма как да си компетентен лидер, ако не си компетентен мениджър. Или, за да се стигне до състояние, в което можеш компетентно да влияеш върху други хора, т.е. да упражняваш компетентно лидерство, следва да си компетентен в ролята на мениджър в определена функционална област.
- Всяко прибързано прескачане на стъпало в пирамидата на компетентността означава, че човекът, който го е прескочил е некомпетентен в ролята, която заема, тъй като не е достатъчно компетентен и в по-долното стъпало. Следователно, въпросният човек е некомпетентен да заема определена позиция в служебната йерархия.
- Наличието на компетентност води до уважение, авторитет, респект и е предпоставка за по-успешно ръководство и лидерство върху служителите. Липсата на компетентност в мениджър или ”лидер” води до ирония, присмех, неуважение, презрение, фрустрация, неудовлетворение, демотивация от страна на служителите, както и до негативни последници за самия мениджър/”лидер”.
Пирамидата на компетентността е прост и ефикасен инструмент, който обяснява синдрома на неудачния роднина и може да бъде много полезен в избягването му.
За целта е достатъчно ключовите ръководители в компания с подобен синдром (в т.ч. причинителите на синдрома, т.е. собственици и техните роднини) да седнат заедно, да разгледат пирамидата и съвсем откровено да си направят самооценка какво е нивото на собствената им компетентност според функциите, които изпълняват в организацията си.
За неудачните роднини подобен разговор може да е много болезнен, защото в него те за първи път ще осъзнаят факта, че длъжност „Собственик” или „Роднина на собственика” няма.
В този процес на самоосъзнаване от изключително значение е позицията на самия собственик – без неговата ангажираност по изкореняване на синдрома нищо не е възможно да се направи.
Ако „неудачните роднини” си дадат ясно сметка, че компетентността им не е на нужното ниво, за да заемат висока длъжност или лидерска позиция, то най-правилното решение е сами да инициират преместването си поне една стъпка надолу в пирамидата и да „придобият” липсващата им компетентност. Това е възможно чрез образование, усвояване на нови знания и умения и активен трудов опит.
Без осъзнаване какво е текущото състояние и без откриване на първопричините за проблемите, негативните последици ще доминират до момента, в който компанията не се сблъска с мащабни, непоправими трудности – рязко влошаване на дейността, значителни финансови загуби, стремително текучество, изтичане на ценен мениджърски ресурс, тотална деморализация, пълна апатия и безразличие, отровена атмосфера.
А в случай, че собствениците и/или техните роднини не провокират подобен разговор, а дори го избягват, то най-важните им хора ще ги напуснат. Въпрос на време е – това знам със сигурност.
Тодор Христов, Websita.com.
{ 1 trackback }
{ 11 коментара… прочетете ги по-долу или добавете ваш }
Ана Минева 05.07.06 в 14:13
Мисля, че тази статия е много уместна и акутална, на този етап от развитието на българския малък и среден бизнес. За съжаление, в българските фирми битува разбирането, че всички възможни роднини, трябва да се включват в семейния бизнес по един или друг начин и както беше споменато да бъдат назначавани на възможно най-високите постове, така че на пръв поглед да не може да проличи липсата на компетентност в тясно профилирана професионална област.
Големият проблем идва, когато няколко такива подобни фирми, започнат да си сътрудничат и партнират на приятелски принцип, и да си дават един на друг работа, която никой не върши съвестно, защото знае че ще му бъде простено и положението ще бъде “замазано” от служителите, наети чрез истинските пазарни механизми!
Мария Петрова 05.07.06 в 15:23
Съгласен съм Ани, но в статията не е упомената (а ме интересува), как трябва да стане този преход – споменато е, че когато фирмата е малка е съвсем нормално в нея да работят роднини. След като фирмата започне да се разраства, следва ли, че тези роднини трябва да се отстранят от фирмата, или при положение, че те работят от създаването й, могат да останат и да заемат ръководни постове?
Доста труден въпрос според мен – от една страна при старта на фирмата роднините указват ключова помощ, а когато фирмата се разрастне управителя не може да има еднакво отношение към “обикновените” служители и роднините, както и да се опитва…
Тодор Христов 05.07.06 в 17:15
Отговорът на този въпрос се крие в самоосъзнаването и пирамидата на компетентността.
Как ще стане преходът – преди всичко с желание от собственика на фирмата, ако разбира се той осъзнава (или му бъде помогнато да осъзнае), че има проблем. А проблем има, разбира се, тъй като начело на организацията му са поставени хора, които се намират на ниско ниво в пирамидата на компетентност. Този факт рано или късно започва да “тежи” върху фирмените резултати.
Разбира се, ако няма желание за самоосъзнаване и ако на пирамидата на компетентността се гледа несериозно, а вместо това се толерират други неща като роднинство и криворазбрано приятелство например, нищо няма да се промени за фирмата, освен че допълнително ще се влошават резултатите й, а най-подготвените й служители ще я напуснат.
Антоанета Барудова 01.08.06 в 10:02
Напълно съм съгласна с написаното от автора. Участвала съм в много мениджърски обучения, където са показвали вредата от такъв тип управление, но изглежда няма кой да ги чуе, защото българския бизнесмен смята че всичко му е ясно. Дори, когато специалистите му тръгнат да напускат, отново се търси вината във всеки друг, но не и да се погледнат реалностите.
Силно впечатление ми направиха изказванията на двама лектори на курсовете, за които вече споменах. На единия, лектора бе казал, че ако искате бизнеса ви да се съсипе за 6 месеца – назначете жена си или близък родственик, а ако искате това да стане за 9 месеца – назначете любовницата си, а ако нямате такава – близък приятел.
На другия курс се говореше за вредното влияние на “триумвирата”, който е съсипал цели империи, та какво остава за една фирма.
На тези лекции винаги липсваше “главния герой” – собственика.
Таня Кръстева 06.10.06 в 09:22
Има една поговорка: “С приятели и роднини не се работи”. Просто трябва да се спазва, това е. Освен че вреди на фирмата, има разрушително отношение в отношенията между хората. Цели семейства дълги години не си говорят, защото чичото е уволнил племенницата, която не се справя, например.
Малина Маринова 26.10.06 в 15:55
Ако разсъждаваме схематично е то4но така. Статията псочва изход и в двата случая:
Осъзната некомпетентност – обучение – практики – компетентен роднина – лидерство.
И при неосъзнаване на ситуацията: въпрос на време за поява на кризи и фалит на фирмата.
Марина Радоева 21.01.07 в 15:18
Одобрявам мнението за роднините.
Един факт, които го знам от маика ми. До 1944 г. у нас е било забранено да се назначават роднини в едно и също предприятие.
Димитър Н. Митев 23.01.07 в 19:00
Една от причините за голямото текучество в някой фирми е наличието на роднинско двувластие примесено с неосъзнатата некомпетентност на парашутиста!
Георги Вътков 24.01.07 в 15:32
Част от най-големите компании в световен мащаб използват като единствен способ за съществуване
наличието на родствена връзка със създателя на фирмата-прост и много ясен пример в това отношение е Тойота.
Добре правят в Тойота.Така станаха производител
и продавач номер едно на автомобили в света.
А ние какво правим…
Пишем върху темата.Работете хора-това е разковничето.С писане и разговори нищо не
става.
Тодор Христов 24.01.07 в 15:37
Георги, съжалявам, но се налага да Ви опровергая. Това, което казвате за Toyota не е вярно.
Родствена връзка може да има, но не и при нарушаване на принципите на пирамидата на компетентността. В противен случай ще имате некомпетентни роднини начело на фирмата – каква предпоставка за успех е това?!
Родствена връзка има и при Ford – след като следите автомибилния бизнес, знаете какво се случва там сега и изобщо през последните (десетки?) години. Бяха (и все още са) изправени пред фалит.
Роднините сами по себе си не са гаранция за успех. Де да беше толкова лесно…
Георги Станилов 13.04.07 в 21:04
Мисля,че статията е страхотна и се отнася най-вече за българският манталитет.В един от първите коментари се споменава за доброто развитие на световни фирми благодарение на роднинските връзки.Това обаче е малко вероятно да стане за България,защото при нас още важи принципа на Бай Ганъовщината-роднини със средно образование заемат длъжности за който се изисква не само образование но и опит в сферата на работа.