Специалистите по управление на човешките ресурси знаят много.
Дали знаят отговорите на тези три въпроса:
- Кои са нашите основни клиенти?
- Кои са нашите основни конкуренти?
- Кои всъщност сме ние? Какво правим и какво не от гледна точка на клиентите и конкурентите?
Ако знаете отговорите на тези въпроси, можете и да не четете по-нататък. Щом знаете отговорите, то сигурно ги използвате всекидневно, когато вземате различни решения за човешките ресурси.
Ако недоумявате защо се налага един специалист по управление на човешките ресурси да знае отговорите на тези три въпроса, това четиво е за вас.
И така, клиентите и конкурентите са част от “външната среда” на управлението на човешките ресурси. Всеки, който е изучавал управление на човешките ресурси по учебник, ще потвърди това.
Аз самата, като автор на няколко учебника и книги по управление на човешките ресурси знам, че да узнаеш за връзката “клиент и конкуренция – управление на човешките ресурси”, е крайно недостатъчно, за да можеш да вземаш ефикасни управленски решения за човешките ресурси. Заучената фраза трябва да се превърне в трудов навик, но това изисква специално обучение.
Ето защо, когато обучавам различни хора на управление на човешките ресурси, за мен е много по-важно да разглеждам заедно с тях конкретни казуси за клиентите и конкурентите и как влияят на практиките за човешките ресурси във фирмата.
Предвид на това, връщам се към трите въпроса от началото на статията, за да споделя с вас как виждам техните отговори от позицията на специалиста по управление на човешките ресурси.
Стара истина в продажбите е, че да се задържи клиент е много по-печелившо, отколкото да се полагат усилия за привличането на нов клиент.
Доколко клиентът ще е лоялен обаче зависи и от специалистите по управление на човешките ресурси, не само от търговския или някакъв друг персонал. Затова на тях им е нужно знаят защо клиентът харесва продукта, защо го купува, от какво не е доволен, какво препоръчва. Всичко това по-нататък следва да се трансформира в конкретни поведенчески стандарти в работа, в критерии за подбор, да се използва в инвестициите в различни обучения и т.н.
Чух, че има предложения специалистите по управление на човешките ресурси да се обучават на маркетинг. Това е академична дисциплина, която съдържа в себе си познания по поведение на потребителя. Да се изучава цялостен курс по маркетинг, когато става дума за управление на човешките ресурси, според мен това е малко пресилено.
За специалиста по управление на човешките ресурси е важно да знае няколко основни неща за поведението на потребителя и много повече за това как следва да използва определена информация за клиентите на компанията в практиката за управление на човешките ресурси.
2. Конкуренти на компанията и управлението на човешките ресурси
Тук важат почти същите принципи. Кои са нашите конкуренти? В какво ни превъзхождат? Как постигат превъзходство? Какво можем да променим в начина, по който управляваме хората, ако това се налага, така че те да произвеждат и повече, и по-добре в сравнение с конкурентите?
Най-лошото ще е, ако специалистите по управление на човешките ресурси копират “едно към едно” програмите за обучение на служителите от своя конкурент. Конкурентът прави тиймбилдинг – хайде и ние!
Най-лошото е и когато специалистът по управление на човешките ресурси планира обученията си без предварително да е запознат със сравненията между продукта на неговата компания и конкурентния продукт. Най-често за съжаление планирането на обученията става напосоки, според това на какво служителите искали да се обучават.
В заключение
Професионалистът по управление на човешките ресурси винаги знае много.
След като открие отговорите на въпросите “Кой е нашият клиент?”, “Кой е нашият конкурент?” и “Къде сме ние?”, той търси отговора на следващия въпрос – “Какво правим в тази ситуация?”
А как постъпвате вие?
{ 17 коментара… прочетете ги по-долу или добавете ваш }
Владимир 11.07.08 в 13:53
От доста време смятам, че основните клиенти на която и да е компания са собствените и служители. Съответно основните конкуренти са другите компании търсещи качествени служители. Кои всъщност сме ние? Какво правим и какво не от гледна точка на клиентите и конкурентите? Колко изобщо стигат до този въпрос? Колко изобщо гледат на служителите си като на клиенти? Задаването на тези въпроси относно външната среда (клиентите на продуктите и услугите на компанията) без да бъдат зададени за вътрешната среда е като да се прави проект за къща, без да се имат предвид основите. Планът може да е много добър, но ако се гради върху пясък? Какъв е шансът за успех?
Може ли да заповядаш на клиентите си да купуват дадена стока или услуга? Същото е и със служителите. Можеш ли да заповядаш на някой да е креативен? Има ли значение на колко специализирани обучения изпращаш даден служител, ако средата, в която работи е подтискаща и му действа демотивиращо?
Ако клиент сключи едногодишен договор това означава ли, че вече е „в кърпа вързан” и не е нужно да му се обръща внимание? Възползването от всички допълнителни продукти и услуги, които не са предмет на договора зависи изцяло от клиента. А решението му зависи от отношението към него.
В тази връзка допълните идеи, ефективността на работата, ентусиазмът и мотивацията на служителите зависят от средата и отношението към тях. А от същите тези служители зависи качеството на предлаганите от компанията услуги и продукти!
Погледнато по този начин въпросите:
1. Кои са нашите основни клиенти? / Доволни ли са нашите основни клиенти?
2. Кои са нашите основни конкуренти?
3. Кои всъщност сме ние? Какво правим и какво не от гледна точка на клиентите и конкурентите?
Придобиват нов и интересен смисъл. Нали?
Татяна Христова 11.07.08 в 17:53
Владимир, така е. Само че има “вътрешни” и “външни” клиенти. Служителите са “вътрешните” клиенти (а и не само те). Тук става дума за тези, които купуват продукта, който фирмата произвежда и това, което следва да знаят професионалистите по управление на човешки ресурси за тяхното поведение. За да трансформират това познание към управленските решения за служителите.
Благодаря за Вашия коментар.
Йордан Тенев 11.07.08 в 19:11
Здравей, Владимир!
Още първото изречение от коментара ти ме накара да се замисля, затова изчетох внимателно всичко до края. И въпреки това не мога да се съглася, че “основните клиенти на която и да е компания са собствените и служители”. Разбирам идеята, която предлагаш – така както фирмата трябва да удовлетворява изискванията на клиента, за да просперира, също и самата фирма трябва да направи така, че и служителите да са удовлетворени. Само, че служителите са тези, които трябва да работят, за да са доволни клиентите. Клиентът не се интересува кой служител е доволен от работата си и кой – не. Него го интересува да получи това, което е очаквал.
Долавям и още един нюанс в тезата ти – според нея се прави разграничение на наемните служители /”основните клиенти на която и да е компания” /и собствениците на фирмата. Тава, обаче за истинските клиенти отново не е от значение. Според мен не е много коректно са се смесват понятия по такъв начин. Все пак клиентите са тези, които ползват стоката/услугата/, а служителите/фирмата/ са тези, които я предоставят. По друг начин казано – клиентите плащат пари, за да получат стока/услуга/
Йордан Тенев 11.07.08 в 19:16
продължение от предния коментар:
…, служителите предоставят услуга/труда си/ на фирмата, за да получат пари. Погледнато по-глобално от едната страна на фронта са клиентите, а от другата – служителите. И макар идеята ти да звучи авангардно не мога да я приема – просто трябва да наричаме нещата със собствените им имена.
Ваня Станева 12.07.08 в 16:24
Здравей Йордане,
Служителите във фирмите са наемни работници. Една част от тях получават много пари, а друга малко.
Защо? Защото първите имат много приходи, а вторите малко.
Защо? Защото има ясни правила. Постигаш Х таргет и получаваш У лева.
Да работим за пари. Когато покрием належащите разходи някои от нас инвестират в обучение, други в развличение.
Ролята на специалистите от човешки ресурси е да ОБЯСНЯВАТ НА КОЛЕГИТЕ СИ КАКВО ЩЕ ПОЛУЧАТ, АКО ПОСТИГНАТ…..,
така както търговците обясняват предимствата на даден продукт или услуга.
Моето лично мнение е, че малко специалисти работещи в отдели по човешки ресурси знаят отговорите на въпросите поставени от Татяна Христова.
Повечето от тях са психолози, но малко са стратези. Много пъти съм споменавала, че първо те трябва да минат на обучение по мениджмънт.
Йордан Тенев 12.07.08 в 18:55
Здравей, Ваня!
Първо – напълно подкрепям това, което е написано в коментара ти. Практиката за поставяне на цели, за обучение на служителите съществува. Друг е въпроса колко са ефикасни системите за целеполагане и обученията. Г-жа Христова, според мен, обръща внимание за това как при планиране на обученията /и не само/ трябва да се има предвид и външната среда на фирмата. Приветствам идеята – компетентното и осъществяване би повишило конкурентните предимства на фирмата.
Второ – в коментара си, обаче аз не говорих по това. Само погледнах пред погледа на клиентите и обърнах внимание, че не би следвало да използваме произволно понятията – клиентите са си клиенти, а служителите – служители. Клиентите са част от външната среда, а служителите – част от вътрешната среда на фирмата, затова /кажете, ако не съм прав/ подходите при разглеждане на проблеми, свързани с едните или другите са различни.
Благодаря!
Ваня Станева 13.07.08 в 09:00
Здравей Йордане,
Най-доброто съчетание е когато служителите са и клиенти на фирмата в която работят. Това означава, че те са напълно убедени в качествата на продуктите и услугите, които продават.
Подходите са различни съгласна съм. В единият случай разглеждаме мотивацията, в другият желанието да закупят точно този продукт.
Татяна Христова 13.07.08 в 11:47
Е, че ние спретнахме чудесна дискусия! Очаквам “включване” и от страна на работещи HR…
Общо взето идеята е, те да имат винаги свежа информация за мнението на потребителите, за поведението на конкурентите. И да я интепретират. И така да вземат решения какви да са длъжностите, изискванията в тях, обученията, формите на подбор, парите, видовете възнаграждения, изискванията към поведението на служителите.
Благодаря на Владимир, Ваня, Йордан!
Владимир 13.07.08 в 22:58
Напълно съм съгласен, че специалистите от човешки ресурси би трябвало да си зададат тези въпроси за „външните” клиенти на фирмата. Но за да трансформират това познание към управленчески решения би трябвало да са си задали същите тези въпроси за „вътрешните” си клиенти (служителите). Ако не се обърне внимание на този момент решенията ще са в най-добрия случай с непредвидим резултат, а в повечето – с негативен.
Г-н Тенев. Не разбирам защо тази гледна точка толкова ви смущава?
В случая използвах израза „основни клиенти” за служителите на компанията точно защото има много прилики (според мен) между взаимоотношенията компания-служители и компания-клиенти. Клиентът може и да не го интересува кой служител е доволен от работата си, но качеството на продукта/услугата, която получава зависи от това.
Друго подобие е, че служителите не са тези, които ТРЯБВА да работят! Те са тези, които ИЗБИРАТ да работят! Също като клиентите, които не трябва да купуват, а избират да го направят.
Старата истина за задържането на клиента (в статията на г-жа Христова) важи с пълна сила и за служителите. Ако няма изградена среда, която да задържа качествените служители, няма смисъл да се инвестира в набирането на нови такива.
Добре би било да се организира система, при която част от свежата информация за продуктите и мнението на клиентите да постъпва именно от/чрез служителите. След съпоставяне с информация получена от външни източници могат да бъдат извлечени много полезни изводи както за продукта/услугата така и за отношенията компания служители, компания клиенти, служители клиенти.
Татяна Христова 14.07.08 в 10:28
Да, Владимир! И по-нататък следва “да отидат” специалистите по човешки ресурси, след като получат, съпоставят и обработят цялата тази информация от своите клиенти (в случая имам предвид тези, които купуват продукта).
Изводи без съмнения ще извлекат. Но какво от това, ако после не инициират реални действия за управлението на човешките ресурси.
Според мен това у нас не е масова практика.
Йордан Тенев 14.07.08 в 22:07
Владимир. Привърженик съм на точното използване на понятията.
Позволявам си да предложа да дадеш идея кои са тези въпроси, които могат да се зададат едновременно за клиентите и за служителите в контекста на:
Владимир на 13.07.08 в 22:07
“…специалистите от човешки ресурси би трябвало да си зададат тези въпроси за „външните” клиенти на фирмата. Но за да трансформират това познание към управленчески решения би трябвало да са си задали същите тези въпроси за „вътрешните” си клиенти (служителите).”
Ако имате желание може да преминем към по-практична плоскост на дискусията.
Благодаря предварително!
Светомира 13.07.09 в 11:41
За съжаление съм пропуснала статията миналата година, но тя е винаги актуална. Напълно съм съгласна с госпожа Христова, хората от ЧР /а и всички други на ръководни позиции/ задължително трябва да знаят отговорите на тези 3 въпроса. Работила съм в голяма международна компания, където всеки служител, независимо от позицията му /дори работникът на линията/ преминаваше през специално обучение за запознаване с клиенти и конкуренти. Всяка година се организираше екип от служители от различни отдели /счетоводство, транспорт, ЧР, доставки, склад, производство/, който излизаше за седмица на пазара. Попълваха се специални форми, като някои от въпросите даваха информация точно по тези 3 възлови проблема. Ние, хората от ЧР, имахме мисия:”Погрижи се за хората си, те ще се погрижат за клиента!”, но само познаването на пазара можеше да ни даде идеи как да се грижим за хората си по- добре от конкуренцията.
В сегашната фирма, която има основна дейност търговия, работя от почти 3 години и отговарям за обучението. Едва преди месец успях да убедя колежката си, че трябва да дойде на курс по мърчандайзинг, където обучавахме наши продавач консултанти. Вече самата тя казва, че гледа нещата под съвсем друг ъгъл, дори при възможност ходи по магазините ни. Сега идва ред на Гл. счетоводител да бъде включен в подобно подходящо обучение. Този материал ще ми помогне да го убедя, защото той винаги казва:”Не искам да се бъркам в работата на търговците!”.
Статията ми дава идея да прегладам отново учебниците Ви.
В този ред на мисли, къде по маркетинг на човешките ресурси мога да намеря материали? Предварително благодаря.
Зорница Петрова 14.07.09 в 12:52
Здравейте,
Наистина се получи една много добра дискусия и немога да се въздържа да не взема отношение. Напълно съм съгласна с Владимир, за мен служителите и клиентите е добре да се идентифицират като едно. Защо ли? Ами наистина ако една фирма има голямо текучество на персонал, но тя може ли да говори за качествени и добре обучени кадри. Служителите, които имат висока самооценка за труда си търсят и по – добро заплащане и по – добра среда на труда. Не трябва да забравяме също така, че колкото и квалифициран на документи да е един служител тънкостите на работата той научава от “по-стария” служител, ако и той е на “два петъка работа” за какъв обучен персонал говорим тогава.
Съгласна съм и с Ваня, ако служителя е и клиент на фирмата, т.е. закупува и ползва произведеното от фирмата, то той е напълно убеден в качеството на произведената продукция. Може би в този случай е добре специалистите от човешки ресурси да се допитват до мнението на служителите за подобрения в качеството на продуктите – така ще получават мнение и от служител и от клиент едновременно, а и кой по добре от служителя, пряко зает в производството може да прозре слабите места в технологията.
Йордан Тенев 20.07.09 в 00:25
Интересно дали тази тема ще постави рекорда за най-продължително обсъждане.
Тезата за това, че служителите и клиентите трябва да се възприемат по един и същи начин, явно, придобива популярност.
Позволете ми, още един път, да изкажа своето несъгласие – най-малко по следните формални причини. И те са, че служителите във фирмата проучват пазарите, създават и продават продуктите, подобряват системите в организацията (включително и системата за обучение) и т.н., така че фирмата да има по-добър успех на пазара.
Клиентите – сравняват предлаганата стока или услуга с тези на конкретните и избират най-доброто, според тяхното виждане.
Както знаете, предпочитанията на клиентите се смятат за „черна кутия” и фирмата, респективно служителите са тези, които трябва да „разгадаят” тази „черна кутия”, да разработят продуктовата и пазарна стратегия и да създадат предпочетен от клиентите продукт.
Забележима е разликата в местата на клиентите и служителите в цялата производствено-търговска верига.
Единствената формална прилика е тази, че служителите трябва да се идентифицират с клиентите, дотолкова че да предусетят предпочитанията на клиента. Психологията на едните и другите, също е различна, защото фирмите (служителите) са тези, които се състезават с конкурентите, а клиентите са „съдиите”, който отсъждат кой е с по-добра стока или услуга.
Това е, разбира се, идеализиран модел, който най-просто представя механизмите на пазара.
Това, че служителите са и клиенти, купувайки стоките, които произвеждат не е представителен извод за това, че нещата са съвсем наред и нищо не може да се подобри – причината може да е обикновена лоялност и това, че познават продукта. А оставаше служителите да предпочитат конкурентен продукт – тогава коментара е излишен.
Но да се върнем на темата – познаването на клиентите е основен момент за всяка фирма. Напълно съм съгласен с ”Погрижи се за хората си, те ще се погрижат за клиента!”, а с това и за фирмата, за която работят. Въпросът е каква да е точно грижата.
Споменавайки идеализирания пазарен механизъм изхождах от мисълта, че ключовите служители наистина трябва да са мотивирани и убедени, че клиента е най-важен от всички. Само действително мотивирани служители могат да вложат енергия и усилия да поддържат постигнатото, да са иновативни и всеотдайни.
Сега се сещам за схващането, че най-добрите клиенти са тези, които споделят впечатлението си, които изразяват недоволството си открито и ако са добре обслужени, обикновено, са лоялни.
Интересно ми е каква част от търговците разбират и приемат тази, а и други подобни разбирания и практики. Наистина добрите служители се изграждат трудно и ролята на специалистите по човешки ресурси е основна за това.
И дали, например, някой мениджър човешки ресурси би организирал обучение на служителите си като покани и клиенти, които да споделят впечатления.
Чувал съм за посещение на служители във фирмата, която ползва техен продукт, които разглеждат производствения процес и контактуват с техните клиенти на практика.
Да не забравяме и конкурентите, а и самите нас (служителите)…
Уменията и способностите на служителите са ключовия момент, за който не трябва да забравя нито един мениджър. А на това как се придобиват според мен не може да се отговори еднозначно.
Важно е фирмата за развие чувствителни органи за това колко са доволни клиентите и служителите, защо са доволни (недоволни), какви са причините; да съществуват надеждни системи за информация и анализ, което непременно да поражда съответната навременна реакция. Което пък няма да стане точно така, ако няма компетентни служители…
Благодаря за търпението, че стигнахте до тук!
Владимир 20.07.09 в 13:12
Това са въпросите г-н Тенев. Извинявам се за дългото забавяне.
1.1. Кои са нашите основни длъжности?
Имат ли конкурентните фирми такива длъжности или не? Може да се окаже надценяваме дадена длъжност или подценяваме друга.
1.2. Кои са нашите основни служители? Конкретни личности. Компетентни служители, които са доволни от работата си, активно дават обратна връзка, лоялни са и в най-добрия случай обичат работата си?
1.3. Основните ни длъжности заемат ли се от конкретни личности, които можем да наречем основни служители?
2. Кои са нашите основни конкуренти?
Как е построена системата им от длъжности? Как се грижат за повишаване на компетентността, мотивацията, поощряването на обратната връзка, задоволяването на потребностите (не само материалните) на служителите си?
3. Кои всъщност сме ние? Какво правим и какво не от гледна точка на длъжностите, служителите и конкурентите?
Всичко, което се използва за задържане и набиране на клиенти може и би трябвало да се използва преди това за задържане и набиране и изграждане на качествени служители. Маркетинг от уста на уста? Представяте ли си фирма със служители, които запитани какво работят да се усмихват и да са способни с часове да разказват колко хубаво и приятно е да се работи там?
Марка? Разликата между: “Аз работя за фирма … ,(която създава марка …)” и “Аз участвам в създаването на марката …!”
Служителите могат да се обособят горе долу така:
Служители, които гонят клиенти.
Обслужването е толкова неприятно и незадоволително, че клиентът решава да избягва услугите и продуктите на фирмата от сега нататък. В най-тежкия случай започва да предупреждава близки и приятели да направят същото.
Служители, които си вършат работата “сиво”. Нищо запомнящо се. Клиентът плаща и забравя за случката.
Служители, които са компетентни и вежливи. Клиентът може и да се усмихне в отговор на учтивото обслужване.
Служители демонстриращи искрен интерес към нуждите на клиента. Клиентът може да обърне по-голямо внимание на продукта или услугата и дори да върне обратна връзка.
и така до:
Служители, които са компетентни, мотивирани, любезни, връщат обратна връзка и обичат работата си. Такива служители могат да “запалят” клиента по-нова услуга, продукт или марка. Такива хора имат едно излъчване, което се запомня.
Разбира се тук нещата са доста опростени. Някои неща могат да липсват, но дава идея какво имах предвид преди година и сега. Служителят не може да даде нещо, което го няма. Т.е. не може да се очаква, че служителят ще “запали” клиентите, ако във фирмата отношението е на ниво “сиво” т.е. дай им информация какво и как се прави и когато го научат ги пращай на работа.
Фирмата винаги може да назначи високо (само)мотивирани, креативни и способни служители, ако вътрешната среда обаче не е на ниво тогава най-вероятно ще се случи едно от двете. Или служителят ще поработи и ще напусне или мотивацията и качеството на труда му ще спадне.
Това е като съвет. Когато се задават въпроси и се развиват стратегии ориентирани към клиентите на фирмата. Да се зададат тези въпроси и да се развият тези стратегии и за служителите на фирмата. Дори само като мисловно упражнение. Това може да даде добре представа за основата и дали не се опитваме да изградим блестящ замък върху блато?
Йордан Тенев 21.07.09 в 20:06
Здравейте!
Здравей Владимир!
Допадна ми разделението, което си направил на служителите – перифразирам: неприятни; безлични; и компетентни и вежливи.
Вероятно е истина, че и трита типа съществуват навсякъде.
Най-доброто за всяка фирма би било да знае точно кой служител в коя група попада. И за да бъда по-конкретен ще се опитам и аз да задам няколко въпроса. Уговорката е, че служителите имат пряк контакт с клиентите (всъщност тук нямам предвид вътрешния клиент, за да не усложним прекалено). Ето и въпросите по аналогия с класификацията на Владимир:
1. Кое прави нашия служител неприятен за клиента?
2. Защо нашия служител е незабележим и скучен?
3. Какво клиентите харесват в определени служители?
4. И така нататък, според Вашето въображение…
Това са, на пръв поглед, доста простички въпроси, но до ясен и верен отговор, обикновено, се стига трудно. Защо? Защото, според мен, без липсата на системна фирмена функция за събиране и обработване на информация до адекватен отговор на тези и подобни въпроси не може да се стигне.
Всякакви кампанийни и спорадични усилия в тази насока са предварително обречени на неуспех, резултатът от които ще е демотивиран персонал, заради неясната цел и липсата на системност на проучването, грешни изводи и следователно грешни решения.
С какво биха ни помогнали, обаче, достоверните отговори на поставените въпроси?
На първо място за разработването на работен стандарт (или усъвършенстването му, ако вече има такъв), който определя компетенциите и поведението на служителите в различни ситуации.
На второ място – поставянето на цели за служителите.
На трето място – система за оценка на служителите, респективно подобряването и.
И имайки предвид всичко изброено – програми за обучения за развитие на служителите, които целят възпитаване на най-желаните от клиента качества и компетенции, гарантиращи най-добър успех в работата.
Това са най-прозаичните области, за които се сетих. Бихте ли предложили и други направления, на които може влияе знанието за това колко са компетентни служителите във фронт-офиса?
А въпросите за клиентите и конкурентите не бих желал да обсъждам сега, не че не ми са интересни, но не се чувствам достатъчно компетентен, за да коментирам.
Благодаря за вниманието!
Владимир 21.07.09 в 22:59
Аз бих започнал директно от 3.-ти въпрос.
) и т.н.
После:
Как да поощрим служителите ни да са приятни за клиентите?
Как нашият служител би станал забележим и интересен?
Клиентите обикновено харесват компетентни, ведри и интересни служители.
Как да се развият тези качества?
Има различни похвати. Като се започне от възможността да подредиш работно си място така както най-много ти допада. Задача да съставиш собствен идивидуален подход към клиентите като включиш принципите на фирмата. Сигурността, че винаги можеш да получиш помощ под формата на допълнителна информация и подкрепа. Мине се през “екстри” като: бъдещите колеги на кандидатите за работа да участват в интервюто и мнението им да се взима под внимание. И се стигне до динамичен баланс между: сигурност, делегиране на отговорност, предоставяне на възможности и поощряване на обратната връзка.
Покриване на основните нужди: да живееш (сигурност емоционална и материална), да обичаш и да бъдеш обичан (страхотно е да работиш за/с/до човек, който обича работата си), за си значим и ценен (адекватно делегиране), да има разнообразие (много помага
Винаги може да попиташ самите клиенти и служители как да се постигне дадената цел (например изграждане на компетентност, ведрина и уникалност в служителите) и ако въпросите са сътворени и зададени умно ще имаш набор от възможни решения. Остава ти “само” да ги обработиш
… и да ги реализираш.