Всяко предприето от човека действие е резултат от представата за ползите и предимствата, до които това ще доведе, визията за бъдещето като по-добро от настоящето. Вземането на решение за обединение на структури не прави изключение в това отношение. Сливанията на компании не са самоцелни, те се предприемат, поради множеството ползи, които носят за организацията.
Най-важното сред предимствата е постигането на синергизъм (от гръцката дума συνεργός, което означава съдействащ, подпомогащ и synergeia – сътрудничество, съдружие). Ефектът на синергизма при сливания представлява по-добрия общ съвкупен резултат на обединеното дружество, в сравнение с резултатите като прост сбор на компаниите поотделно, известно още като правило, при което 2+2=5.
Решението за интегриране на бизнес единици само по себе си представлява стратегическо решение за бъдещото развитие на компанията, като се използва метода на комбиниране и взаимодействие. Сливанията позволяват на новата организация да оптимизира ресурсите си – производствени, технологични, финансови и човешки.
Когато се редуцират производствените разходи и разходите за администрация и управление може да се увеличи количеството на произвежданата стока, т.е. да се реализира ефект от мащаба. Безспорно, това води до подобряване на конкурентоспособността на компанията, нарастват и приходите от продажби, защото се реализират по-големи обеми стоки.
Чрез осъществяване на транзакция по сливане, потенциален синергизъм се съдържа в следните 4 направления:
- Продажби
- Управление
- Оперативни системи
- Финансова синергия (свързана със собствеността)
До тук всичко изглежда чудесно.
Вече сте взели стратегическото решение да се обединявате с ваш доставчик, партньор, клиент или друга компания, оперираща във вашия бранш или в друг отрасъл. Нека не ви заблуждава доброто ви разбиране за теоретичните положения на сливането и чудесните перспективи. Много компании са се провалили именно поради подценяване на сложността на процесите, възникващи при взаимодействието.
Всъщност, осъществяване на успешно сливане не е никак проста и лесна работа! Използвайте услугите на бизнес консултант, ако не сте убедени изцяло, че можете да се справите.
На практика обединението на бизнес единици е свързано с преминаване през няколко етапа – подготовка, самото сливане и етапа след.
Започнете с изготвяне на Merger Plan, поне 6 месеца преди практическото сливане. Можете да следвате модела, представен по-долу. Ето стъпките, които последователно трябва да предприемете.
1. Подготвителен етап на сливането
В етапа на подготовка на сливането, придържайте се към следните стъпки:
- Формулирайте какво искате да постигнете с предстоящото сливане (каква е вашата цел).
- На този етап изготвянето на организационен анализ и диагностика на компаниите е много необходим, поради няколко причини: да се определят функционалните области, в които синергизмът е най-силен, за да може след сливането да се направи оценка за постигнатия резултат, ако организацията има проблеми да се потърси навременно решение, за да не се мултиплицират грешките при процеса на обединение.
- Стратегическо планиране – визия, мисия и цели на обединеното дружество, изготвяне на стратегия за развитие на дружеството, приспособяване на съществуващата организационна структура.
- Съвместяване и уеднаквяване на корпоративната култура.
- Подготовка на оперативните системи за дейността – управление, счетоводство, производство, маркетинг и други и организация на производствените и офис помещения.
- Разработване на стратегии за реализация на сделката.
- Създаване на интеграционен екип.
- Определете областите, в които е възможно да реализирате синергични ефекти. За максимизиране на ефекта търсете свържете възможните области със силните страни на компаниите.
- Изберете формата на преобразуване – при класическото сливане се прекратява съществуването на търговските субекти и се образува ново търговско дружество, което се нарича „универсален правоприемник”. Възможно е да се окаже по-удачно да направите вливане, като се прекрати съществуването на едното търговско дружество, а другото дружество приема неговите активи и пасиви. За целта проведете консултация с адвокат.
- Изгответе план, който да съдържа конкретни задачи, отговорници и срокове, като водещо е да съобразите плана с постигането на заложената цел.
2. Етап на самото сливане
На етапа на самото сливане ще ви бъде значително по-лесно, защото се съблюдава изпълнението и сроковете, заложени във вашия план и напредъка в организацията. Не пропускайте да упражнявате ефективен контрол.
Сливането вече е осъществено. През следващите 6-12 месеца акцентирайте върху оптимизиране на дейността и по-специално работата в областите с най-голям потенциален синергизъм.
3. Етап след сливането
След поне шестмесечен период от началото на сливането на организациите вече имате натрупана финансова, пазарна и организационна информация, за да стартирате процедурата по оценка за постигнатите синергични ефекти от сливането.
Формулирайте съответните изводи. Сега е моментът да отговорите на въпроса: “Приближавате ли се към изпълнение на целта на сливането?”
Ако вече сте генерирали синергия, действително трябва да се поздравите за добре свършената работа!
За какво може да използвате реализираната синергия?
Освен за постигане на ефект от мащаба, можете да инвестирате генерираната организационна енергия за преодоляване на слабите места във вашата организация, за укрепване и стабилизиране и/или за да оползотворите нови бизнес възможности.
Предлагам няколко съвета, коментиращи очакванията за ефекта от сливането:
- Прогноза за постигане на синергичен ефект над 20% спрямо сумата от възможностие на компаниите, изчислена като прост сбор, е съмнителен.
- Най-добра синергия се постига, когато се ограничат разходите чрез оптимизация на ресурси.
- Ако до две години след преобразуването не е налице реален синергичен ефект, едва ли той ще може да се постигне някога.
- Синергията се планира детайлно преди, а не след транзакцията.
* * * * *
Тази статия на Весела Чернева-Янкова се публикува за първи път в NovaVizia.com.
Благодарим ти, Весела!
Весела Чернева-Янкова е основател на V CONSULTING – консорциум от бизнес консултанти.
По професия е икономист, притежава професионална квалификация по бизнес администрация, магистър по стопанско управление и магистър по философия от СУ „Климент Охридски”. Има редица специализации в областта на мениджмънта, управлението на проекти и търговията.
Изпълнителен директор и член на съвета на директорите, мениджър развитие на бизнеса, консултант стопанска дейност са част от заеманите длъжности на Весела Чернева-Янкова.
Нейни силни страни представляват направленията: сливания и придобивания на компании, диагностика на състоянието на организацията, анализ и реализация на потенциалния синергизъм.
{ 1 trackback }
{ 14 коментара… прочетете ги по-долу или добавете ваш }
Здравко Зафиров 27.01.09 в 11:53
Здравейте,
много интересна статия. Аз обаче съм на мнение, че в България на практитка от сливане биха се възползвали само обвързани предприятия – в смисъл само предприятия или организации, на които мажоритарен собственик е едно лице. Смятам така поради една характерна особеност на българите, а именно егоизмът над фирмените цели и над всичко. Защо смятам така – в последните няколко години забелязвам тенденция в работата на познаваниете от мен предприятия, мисията и целта на работата им да е пряко финансово облагодетелстване на управата. Всички знаем, че финансовият мотив е основен, за съжаление обаче в България е май единствен, каквото и да пише в презентациите на предприятията. Показателен е факта за една от познатите ми компании, която дължи пари на друга фирма и не плаща няколко месеца въпреки договорката, а собственика си купува два чисто нови джипа за над 100 000 лева. С оглед на тази характеристика трудно двама собственика на компании биха договорили кой “да кара влака” и да печели основната част от печалбата за ръководителят. Възможно е сливане в акционерно дружество, но дори и тогава освен основните двама акционери няма контрол за защита на по-малките акционери от съзнателно направени лоши решения, облагодетелстващи главните акционери(във вид на премии, привилегии, разходи за сметка на фирмата и т.н.), което също е факт в някои фирми. Сливането е много добра идея, ако е възможно да се изпълни формулата 2+2=5, но в България……, не знам?
Тодор Христов 27.01.09 в 13:15
Здравко, благодаря за обширния коментар! Допадна ми и примера за собственикът, който дължи пари, но вместо да ги върне, си купува джипове за собствено удоволствие.
Надявам се, че Весела Чернева ще се включи, за да коментира по повдигнатата от теб тема – възможни ли са сливанията у нас извън свързани структури.
Лично аз само ще споделя, че съм бил (макар и страничен) наблюдател на някаква форма на сливане, в която две дружества с различен предмет на дейност обединиха търговските си структури, за да търсят именно синергия, но след 3-4 месеца се оказа, че положението е катастрофално – липса на комуникация, атмосфера на подозрителност, голям брой неясноти, и в крайна сметка всеки пое отново по своя път.
Христо Коцев 27.01.09 в 15:13
Благодаря за статията! В същото време, имам един въпрос.
Направи ми впечатление, че една от важните стъпки е уеднаквяването на корпоративната култура между двете сливащи се компании.
Възможно ли е това действително и как би протекъл точно този етап, при условие, че културата се гради дълго време, а сливането, колкото и да е внимателно планирано и обмислено, реално протича за по-кратко време?
Здравко Зафиров 27.01.09 в 15:56
Здравейте г-н Коцев,
и на мен ще ми е интересен отговора на този въпрос.
Аз предполагам, че се практикува следното при сливания: Събират се ръководителите в двете фирми и определят заедно вътрешната и външната политика на фирмата, съответно и се подбират правилата на работа и стандартите за фирмена култура, при което следва в новообразуваната компания да се следват избраните правила. Ако структурите следящи за това са различни в двете компании преди сливането, то след него би трябвало предварително да е уточнен този въпрос още на ниво преговори как точно ще става това.
Разбира се, това са само мои предположения и ако съм на прав път ще се чувствам щастлив т.е. повдигам си самочувствието….
От друга страна бих искал да попитам съществува ли вид сливане на двете компании на някакво високо ниво, при което да речем образуващите компании да останат независими, като отделни марки?
Venelin 27.01.09 в 19:37
Без много да коментирам ще ви дам пример – две търговски марки – GLOBUL и Germanos. Собсвеникът в Гърция е един. Предстои сливане и в България
Тодор Христов 27.01.09 в 21:24
А интересно, какво все пак ще съдържа това сливане между Germanos и Globul?
Поли Козарова 27.01.09 в 23:38
Много интересна и полезна статия, още повече, че примерите за успешно постигнати сливания на компании с българска собственост не са много:)
Eдно малко допълнение по отношение на причините / целите на сливането: освен комбиниране и оптимизация на фирмени ресурси или уеднаквяване на формата на собственост на бизнеса на различни пазари, често срещани причини за вземане на решение за сливане са маркетингови – съвместно покриване на по-голяма пазарна територия, разширяване на портфолиото за достигане на по-широка целева група или посрещане на променени изисквания на настоящите клиенти, постигане на по-висок пазарен дял, изобщо синергия на маркетинговите стратегии на двете фирми.
В този смисъл първоначалния анализ на състоянието на отделните фирми (т.н. Due Diligence) обикновено включва подробна информация за техните портфолиа, пазарен потенциал и възможности за нарастване на продажбите. Не само това – за да може да се вземе положително решение за сливане, обикновено е необходимо да се дефинира предварително общото портфолио на фирмите и да се направи едно първо приближение на общата маркетингова стратегия:)
Весела Чернева 28.01.09 в 11:41
г-н Зафиров, г-н Христов, г-н Коцев, Venelin, г-жо Козарова,
Повдигате основни въпроси, коментиращи мотивите за сливанията, съпътстващите проблеми на процеса и резултати, за това ми е изключително приятно и полезно да коментирам с Вас тези проблеми!
Интеграцията, обединението на структури и предприятия според мен става все по-удачна форма за съвместна работа най-вече поради това, че се разходва минимум организационна енергия (в сравнение с агресивния подход на враждебно придобиване на компании), като спестената енергия може да се използва за преодоляване на проблеми в организацията и/ или да се инвестира в сканиране на пазара за нови бизнес възможности. За всеобщо разочарование, не са много мениджърите, които осъзнават тези предимства, което свързвам с техните специфични характеристики: характер, егоцентризъм и арогантен бизнес манталитет, което в повечето случаи се разбира да се наложа над другия ръководител, да го асимилирам, следователно съм по-силен. Когато се говори за сливане обикновено си представяме две равнопоставени дружества, но всъщност има водеща компания, която налага своя бизнес модел.
Оказва се, че сливането не е никак лесна работа, защото на теория нещата изглеждат прекрасно, но за да се постигнат целите на сливането (свежда се до по-добри съвкупни общи резултати, отколкото двете компании биха могли да реализират поотделно, което повишава респективно пазарната стойност на обединената компания), но на практика много малко фирми успяват да постигат желания резултат. Причините най-общо са подценяване на процесите по подготовка и синхронзация и най-вече пренебрегване на организационното състояние на компаниите. В частност корпоративната култура има ключово значие в тези процеси, все пак бизнеса се прави от хора, а ако тя е различна в двете компании: в едната компания Клиентът се уважава и неговото мнение се цени, а в другата – напротив – то възниква въпросът: как ще се работи съвместно? А ако това е в сила и за политиката към служителите, качеството на услугата и обслужването?!? За това съвместяването на корпоративната култура трябва да присъства в подготвителния етап със специално изготвена програма, но също така и защото съзнанието на хората се променя бавно. Както в България, така и по света, недоброто състояние на организацията е основна причина за неуспеха при сливанията.
Търговските марки са важни, но не са причина компаниите да се сливат. Те са силен източник на синергия, тогава когато се свързват с позитивен имидж и доверие у потребителите. Така например, при сливане на две компании, те могат да избират под коя марка да работят: (добре е изборът да е свързан не със субективна представа, а да се направи проучване след потребителите) марката на една от двете (HP компютри), и двете марки (Sony-Ericsson мобилни телефони), нито една от двете, защото може да се окаже, че обединената компания би постигнала по-добри продажби и авторитет под нова марка.
Синергизъм може да се постига в различни области: управление, продажби, оперативни системи, финансов синергизъм. Интеграцията на структури създава необходимите предпоставки за реализиране на синергични ефекти. За това е препоръчително първоначално да се направи анализ и да се определят областите, съдържащи в себе си голям синергичен заряд. Прозорливият ръководител и добрият консултант ще ги търсят в сечението силни страни на фирмата и нематериални активи.
С надеждата за полезността на дискусията на тази тема, оставям на разположение за Вашите мнения, коментари и забележки!
Тодор Христов 29.01.09 в 08:43
Да, разбира се, тази тема е полезна, и ако икономическите предизвикателства у нас продължат, кой знае, може би ще започнем да ставаме свидетели на повече сливания.
Всъщност, може би и сега има достатъчно сливания, но някак не съм ги срещал афиширани в т.нар. “публично пространство” у нас. Или може би греша?
Весела Чернева 29.01.09 в 13:58
Обемите на сделките по сливания и придобивания в действителност не са големи и може би поради тази причина не се отделя достатъчно внимание. В България техният брой е около 100 годишно, което е съотносимо на пазара. Ето някой M&A сделки през 2008г.:
„Ем Ти Джи Броудкастинг АБ”, Швеция, „Нова телевизия – първи частен канал” ЕАД, гр. София, „Нова телевизия плюс” ЕООД, гр. София и „Агенция Ева” ООД, гр. София;
„Г4С Интернешънъл Холдингс” Лимитед, Великобритания и „Асо Пирели” ЕООД, България;
ФН Кабел Кооператиф У.А., Амстердам, Нидерландия (FN Cable Cooperatief U.A., Amsterdam the Netherlands), „Кейбъл Тел” ЕАД, София и “Виком България” АД, София;
“Нова Българска Медийна Група Холдинг” АД, гр. София и “Издателска къща Борба” ЕООД, гр. Велико Търново;
„Евроком Кабел Мениджмънт България” ЕООД, София и „Интерактивни технологии” АД, София;
CEE GROWTH LUXEMBOURG SICAR S.C.A., “КИТ” ООД гр. София, “Бол.бг”
гр. София и “Пауърнет” ООД;
Sanoma Magazines International B.V., Холандия и Нет Инфо. БГ АД;
„АН Холдинг”, Исландия и „Меркуриус-София” АД.
Тодор Христов 29.01.09 в 15:47
100 сделки годишно … мислех, че са и по-малко дори.
Благодаря за информацията!
Георги 29.01.09 в 20:41
Доколкото съм запознат сливанията са една от най неефективните форми. Две компании, които равнопоставено стават участници в една. Това е утопия! При сливанията винаги има конфликти и понякога едната компания всъщност придобива, а не се слива с другата. Сливането означава, започване отначало. Но много трудно начало. Защото то е разрушаване на старото и създаване на ново. Това си една гигантска задача.
Моето мнение е, че всъщност истински сливания има много много малко.
По разумна алтернатива на сливанията виждам в стратегическите алианси (съюзи). Всеки от партньорите се запазва като организация, но пък получава положителните страни на сливанията – икономии от мащаба, синергия, междуфирмена специализация, стратегическо общо управление на ресурсите. Алиансите са взаимно изгоден бизнес.
Сливанията са мъртви!
Времето е на алиансите.
Весела Чернева 30.01.09 в 10:32
Разбира се, съм съгласна с Вас, Георги, че процесите по интергиране и уеднаквяване на структури са сложни и трудни. На практика без предварителна подготовка, стратегията на интегрирания ръст се превръща в авантюра и се получава от “ефекта-дефект”. Синергичните ефекти не са само положителни, след оценка на реализацията на потенциалния синергизъм може да се окаже, че организацията регистрира слаб синергизъм, дори анергия (отрицателтелен синергичен ефект). Затова, както казвате, за предпочитане са т.н. “леки” форми на окрупняване със значително по-малко рисков подход за реализация на корпоративната стратегия на компанията: стратегически алианси, консорциуми, съвместно участие в иновационни проекти, закупуване на лицензии, маркетингови споразумения – подписване на договори за съвместно разпостранение и продажби, франчайзинг.
Когато обаче сратегически инвеститор придобива две или повече дружества в един отрасъл, с еднаква дейност, собствеността става една и съща, самостоятелното опериране на дружествата е свързано с много идентични разходи (управление, офис площи, маркетинг и рекламна дейност, финансови, производствено оборудване и др.) В този случай смятам, че се създават добри условия за хоризонтална интеграция и постигане на синергични ефекти.
Диян Великов 14.10.09 в 23:38
Въпросът за синергизма не може да бъде определен еднозначно за всички случаи. В същото време пренебрегването му означава загуба на стойност, било от оперативна дейност, било за стойността на бизнеса. Аз считам, че следва да се комбинират методи за развитие на финансовата стойност при сливане или придобиване с методи за оптимизация на мениджмънта. Например, сравнено с времето на синергитическия спор /1558г./ и ролята на Пелагий, методите на съвременнта наука за управление дават далеч по-големи възможности за търсене на индивидуални оптимални решения. В същото време прагматизма на представителите на аристократичните среди от онова време, които са подкрепили ограничаването на синергитичния модел и възприемането на теологичния не е за подценяване, защото те са възприели вземащите решения като даденост и е била налице ниска иновационна готовност. Счите се, че не следва да се сравняват различните условия, но и в двата случая става въпрос за реална стопанска дейност, но в епохата на феодализма и в сегашното информационно общество.