Comments on: NovaVizia.com: Защо компаниите се сливат?

By: Диян Великов

Диян Великов — Wed, 14 Oct 2009 20:38:34 +0000

Въпросът за синергизма не може да бъде определен еднозначно за всички случаи. В същото време пренебрегването му означава загуба на стойност, било от оперативна дейност, било за стойността на бизнеса. Аз считам, че следва да се комбинират методи за развитие на финансовата стойност при сливане или придобиване с методи за оптимизация на мениджмънта. Например, сравнено с времето на синергитическия спор /1558г./ и ролята на Пелагий, методите на съвременнта наука за управление дават далеч по-големи възможности за търсене на индивидуални оптимални решения. В същото време прагматизма на представителите на аристократичните среди от онова време, които са подкрепили ограничаването на синергитичния модел и възприемането на теологичния не е за подценяване, защото те са възприели вземащите решения като даденост и е била налице ниска иновационна готовност. Счите се, че не следва да се сравняват различните условия, но и в двата случая става въпрос за реална стопанска дейност, но в епохата на феодализма и в сегашното информационно общество.

By: Весела Чернева

Весела Чернева — Fri, 30 Jan 2009 08:32:10 +0000

Разбира се, съм съгласна с Вас, Георги, че процесите по интергиране и уеднаквяване на структури са сложни и трудни. На практика без предварителна подготовка, стратегията на интегрирания ръст се превръща в авантюра и се получава от “ефекта-дефект”. Синергичните ефекти не са само положителни, след оценка на реализацията на потенциалния синергизъм може да се окаже, че организацията регистрира слаб синергизъм, дори анергия (отрицателтелен синергичен ефект). Затова, както казвате, за предпочитане са т.н. “леки” форми на окрупняване със значително по-малко рисков подход за реализация на корпоративната стратегия на компанията: стратегически алианси, консорциуми, съвместно участие в иновационни проекти, закупуване на лицензии, маркетингови споразумения – подписване на договори за съвместно разпостранение и продажби, франчайзинг.
Когато обаче сратегически инвеститор придобива две или повече дружества в един отрасъл, с еднаква дейност, собствеността става една и съща, самостоятелното опериране на дружествата е свързано с много идентични разходи (управление, офис площи, маркетинг и рекламна дейност, финансови, производствено оборудване и др.) В този случай смятам, че се създават добри условия за хоризонтална интеграция и постигане на синергични ефекти.

By: Георги

Георги — Thu, 29 Jan 2009 18:41:43 +0000

Доколкото съм запознат сливанията са една от най неефективните форми. Две компании, които равнопоставено стават участници в една. Това е утопия! При сливанията винаги има конфликти и понякога едната компания всъщност придобива, а не се слива с другата. Сливането означава, започване отначало. Но много трудно начало. Защото то е разрушаване на старото и създаване на ново. Това си една гигантска задача.

Моето мнение е, че всъщност истински сливания има много много малко.

По разумна алтернатива на сливанията виждам в стратегическите алианси (съюзи). Всеки от партньорите се запазва като организация, но пък получава положителните страни на сливанията – икономии от мащаба, синергия, междуфирмена специализация, стратегическо общо управление на ресурсите. Алиансите са взаимно изгоден бизнес.
Сливанията са мъртви!
Времето е на алиансите.

By: Тодор Христов

Тодор Христов — Thu, 29 Jan 2009 13:47:32 +0000

100 сделки годишно … мислех, че са и по-малко дори.

Благодаря за информацията!

By: Весела Чернева

Весела Чернева — Thu, 29 Jan 2009 11:58:42 +0000

Обемите на сделките по сливания и придобивания в действителност не са големи и може би поради тази причина не се отделя достатъчно внимание. В България техният брой е около 100 годишно, което е съотносимо на пазара. Ето някой M&A сделки през 2008г.:
„Ем Ти Джи Броудкастинг АБ”, Швеция, „Нова телевизия – първи частен канал” ЕАД, гр. София, „Нова телевизия плюс” ЕООД, гр. София и „Агенция Ева” ООД, гр. София;
„Г4С Интернешънъл Холдингс” Лимитед, Великобритания и „Асо Пирели” ЕООД, България;
ФН Кабел Кооператиф У.А., Амстердам, Нидерландия (FN Cable Cooperatief U.A., Amsterdam the Netherlands), „Кейбъл Тел” ЕАД, София и “Виком България” АД, София;
“Нова Българска Медийна Група Холдинг” АД, гр. София и “Издателска къща Борба” ЕООД, гр. Велико Търново;
„Евроком Кабел Мениджмънт България” ЕООД, София и „Интерактивни технологии” АД, София;
CEE GROWTH LUXEMBOURG SICAR S.C.A., “КИТ” ООД гр. София, “Бол.бг”
гр. София и “Пауърнет” ООД;
Sanoma Magazines International B.V., Холандия и Нет Инфо. БГ АД;
„АН Холдинг”, Исландия и „Меркуриус-София” АД.

By: Тодор Христов

Тодор Христов — Thu, 29 Jan 2009 06:43:59 +0000

Да, разбира се, тази тема е полезна, и ако икономическите предизвикателства у нас продължат, кой знае, може би ще започнем да ставаме свидетели на повече сливания.

Всъщност, може би и сега има достатъчно сливания, но някак не съм ги срещал афиширани в т.нар. “публично пространство” у нас. Или може би греша?

By: Весела Чернева

Весела Чернева — Wed, 28 Jan 2009 09:41:59 +0000

г-н Зафиров, г-н Христов, г-н Коцев, Venelin, г-жо Козарова,
Повдигате основни въпроси, коментиращи мотивите за сливанията, съпътстващите проблеми на процеса и резултати, за това ми е изключително приятно и полезно да коментирам с Вас тези проблеми!
Интеграцията, обединението на структури и предприятия според мен става все по-удачна форма за съвместна работа най-вече поради това, че се разходва минимум организационна енергия (в сравнение с агресивния подход на враждебно придобиване на компании), като спестената енергия може да се използва за преодоляване на проблеми в организацията и/ или да се инвестира в сканиране на пазара за нови бизнес възможности. За всеобщо разочарование, не са много мениджърите, които осъзнават тези предимства, което свързвам с техните специфични характеристики: характер, егоцентризъм и арогантен бизнес манталитет, което в повечето случаи се разбира да се наложа над другия ръководител, да го асимилирам, следователно съм по-силен. Когато се говори за сливане обикновено си представяме две равнопоставени дружества, но всъщност има водеща компания, която налага своя бизнес модел.
Оказва се, че сливането не е никак лесна работа, защото на теория нещата изглеждат прекрасно, но за да се постигнат целите на сливането (свежда се до по-добри съвкупни общи резултати, отколкото двете компании биха могли да реализират поотделно, което повишава респективно пазарната стойност на обединената компания), но на практика много малко фирми успяват да постигат желания резултат. Причините най-общо са подценяване на процесите по подготовка и синхронзация и най-вече пренебрегване на организационното състояние на компаниите. В частност корпоративната култура има ключово значие в тези процеси, все пак бизнеса се прави от хора, а ако тя е различна в двете компании: в едната компания Клиентът се уважава и неговото мнение се цени, а в другата – напротив – то възниква въпросът: как ще се работи съвместно? А ако това е в сила и за политиката към служителите, качеството на услугата и обслужването?!? За това съвместяването на корпоративната култура трябва да присъства в подготвителния етап със специално изготвена програма, но също така и защото съзнанието на хората се променя бавно. Както в България, така и по света, недоброто състояние на организацията е основна причина за неуспеха при сливанията.
Търговските марки са важни, но не са причина компаниите да се сливат. Те са силен източник на синергия, тогава когато се свързват с позитивен имидж и доверие у потребителите. Така например, при сливане на две компании, те могат да избират под коя марка да работят: (добре е изборът да е свързан не със субективна представа, а да се направи проучване след потребителите) марката на една от двете (HP компютри), и двете марки (Sony-Ericsson мобилни телефони), нито една от двете, защото може да се окаже, че обединената компания би постигнала по-добри продажби и авторитет под нова марка.
Синергизъм може да се постига в различни области: управление, продажби, оперативни системи, финансов синергизъм. Интеграцията на структури създава необходимите предпоставки за реализиране на синергични ефекти. За това е препоръчително първоначално да се направи анализ и да се определят областите, съдържащи в себе си голям синергичен заряд. Прозорливият ръководител и добрият консултант ще ги търсят в сечението силни страни на фирмата и нематериални активи.
С надеждата за полезността на дискусията на тази тема, оставям на разположение за Вашите мнения, коментари и забележки!

By: Поли Козарова

Поли Козарова — Tue, 27 Jan 2009 21:38:46 +0000

Много интересна и полезна статия, още повече, че примерите за успешно постигнати сливания на компании с българска собственост не са много:)

Eдно малко допълнение по отношение на причините / целите на сливането: освен комбиниране и оптимизация на фирмени ресурси или уеднаквяване на формата на собственост на бизнеса на различни пазари, често срещани причини за вземане на решение за сливане са маркетингови – съвместно покриване на по-голяма пазарна територия, разширяване на портфолиото за достигане на по-широка целева група или посрещане на променени изисквания на настоящите клиенти, постигане на по-висок пазарен дял, изобщо синергия на маркетинговите стратегии на двете фирми.

В този смисъл първоначалния анализ на състоянието на отделните фирми (т.н. Due Diligence) обикновено включва подробна информация за техните портфолиа, пазарен потенциал и възможности за нарастване на продажбите. Не само това – за да може да се вземе положително решение за сливане, обикновено е необходимо да се дефинира предварително общото портфолио на фирмите и да се направи едно първо приближение на общата маркетингова стратегия:)

By: Тодор Христов

Тодор Христов — Tue, 27 Jan 2009 19:24:21 +0000

А интересно, какво все пак ще съдържа това сливане между Germanos и Globul?

By: Venelin

Venelin — Tue, 27 Jan 2009 17:37:07 +0000

Без много да коментирам ще ви дам пример – две търговски марки – GLOBUL и Germanos. Собсвеникът в Гърция е един. Предстои сливане и в България