Дейвид Маркет бил сред отличниците в Морската Академия. След служба на борда на няколко подводници в Атлантическия и Тихия океан, капитан Маркет най-накрая получил това, за което много офицери мечтаели – поел командването на подводница.
На Маркет била поверена една от най-добрите подводници в американската флота – бързо атакуващата подводница “USS Santa Fe”, базирана в Пърл Харбър, Хавай. Това било наистина голяма чест за него. Но в цялата работа имало една уловка – заедно с подводницата Маркет поел командването на екипажа с най-слаби резултати от всички екипажи в американския флот.
Това не продължило дълго.
За кратко време, нещата се променили. При това, драматично. Много бързо екипажът на подводницата на капитан Маркет се превърнал в най-добрият екипаж във флота. Получавайки най-високите оценки по разнообразни критерии и метрики, екипажът на Маркет спечелил редица значими военни награди.
Твърде често, хората на лидерски позиции прекалено бързо намират оправдание за слабите резултати с хората около тях. Това може и да е вярно в някои случаи, но по-често не е. По-често вината е в лидерството, което не произвежда резултати. В случая с капитан Маркет, всичко опирало до лидерството. А това, което Маркет променил на борда на своята подводница било културата – сменил “културата на разрешението” (позволението) с “култура на намерението”.
В морския флот властва културата на разрешението. Преди един моряк да направи каквото и да е било действие, той трябва да поиска позволение (разрешение). Например, “Разрешете подводницата да се гмурне на 400 стъпки дълбочина”. На което капитанът отговаря “Разрешавам”, а морякът ще предприеме съответното действие с думите “Да, сър, гмуркаме се на 400 стъпки!”
Капитан Маркет тотално преустановил тази практика.
На борда на неговата подводница моряците не трябвало повече да искат разрешения, а да съобщават намеренията си. “Възнамерявам да се гмурнем на 400 стъпки, сър!” Капитанът все още е начело на подводницата и все още може да потвърди или откаже подобна стъпка. Задачата е все същата. Всичко, което се случва, на практика е същото. С едно изключение – на борда на подводницата на Маркет всяко едно действие е собственост на човека, който го върши.
Така се изгражда чувството на отговорност. И не по традиционния начин на поставяне на цели и критерии, правейки някого отговорен за постигането на целта, а чрез по-дълбоко, по-човешко чувство. Екипажът на борда на “Santa Fe” вече не бил просто отговорен за резултатите, а отговорен и за действията си.
Ако погледнем какво става в бизнес средите ще видим, че често пъти, по време на разговор с мениджъра си, служителят пита “Мога ли да…?”, “Да направя ли…?” и т.н. Какво би станало, ако повече компании изискват от служителите си да обявяват своите намерения и предложения, вместо пасивно да очакват разпореждания или питат за разрешение?
Представете си работна среща, в която всеки на масата обяснява какво възнамерява да направи. “Ще се обадя на този клиент, за да му се извиня, че сме му калкулирали по-високи разходи в цената.” Или “Ще завърша този уебсайт до края на седмицата.”
По този начин, нищо не се променя на повърхността. Шефът все още е начело на нещата. Задачите са си същите. Но всичко в начина, по който хората гледат на своята работа, се променя. В помощта на “намерението”, психологически погледнато всеки член на екипа ще влага много повече усилия. Хората няма просто да са отговорни за постигането на някакъв краен резултат, измерен по определени критерии, но ще са отговорни най-вече пред самите себе си. Способността да работят добре вече зависи от тях.
Просто опитайте този подход и вижте какви са резултатите. Ефектът е незабавен, а резултатите са високи. Дейвид Маркет го доказа. Със същите хора, със същите ресурси, просто позволявайки на хората си да “възнамеряват” да свършат нещо вместо да искат разрешение за същото това нещо, вие можете да преобърнете нещата изцяло.
На голямата снимка: Капитан Маркет.
* * * * *
Статията на Саймън Синек достига до читателите на NovaVizia.com с неговото любезно съгласие.
Благодарим ти, Саймън!
Синек е основател и CEO на SinekPartners, консултантска компания от Ню Йорк, САЩ, която помага на фирмите да вдъхновяват служителите и клиентите си към действие. Той е и преподавател по стратегически комуникации в Columbia University. Редовен коментатор е в издания като BrandWeek, Fast Company и the Washington Post.
{ 1 trackback }
{ 12 коментара… прочетете ги по-долу или добавете ваш }
Майк Рам 08.02.09 в 10:59
Много хубав пост! Наистина е трудно за вярване, но една такава, на пръв поглед съвсем малка, промяна в психологическата нагласа, е способна да върши чудеса!
Радослав Станков 08.02.09 в 14:04
Наистина, много интересен и поучителен пост
Винаги съм мислел, че винаги “малките” елементи са ключови към успеха или провала. А едно такова обръщане на думите, даже може да направи хората доста по-отговорни. Да не говорим че това и намалява работата на капитана (мениджъра) и би му позволило да се занимава с по-належащи неща.
Здравко Зафиров 08.02.09 в 14:18
Здравейте,
невероятно интересна статия, ще си позволя само малко отклонение…. Какво би станало обаче, ако в една фирма не са делегирани ясни правила и отговорности на мениджърите? Мисля отговора е ясен – съответните постоянно ще питат “началството” какво да правят, какви действия да предприемат и т.н. всеки във своята си област, а тази иначе полезна мярка ще помогне много при ясни правила на играта. Мисля, си че е често срещано явление в България липсата на ясни правила…
Поли Козарова 08.02.09 в 21:53
Наистина великолепен пост! И много поучителен за нас, българите като цяло – като че ли, колкото повече свобода имаме, толкова повече се чудим какво да правим с нея.
Въпреки, че 100% моите предпочитания са “за” такава стратегия и правомощия, чудя се и аз дали е подходяща във всякаква бизнес среда и как българите бихме я реализирали?
Вис 09.02.09 в 09:27
Ще си позволя да се съглася с г-н Зфиров.
Преди да се фирмира дадено поведение спрямо отговорностите и инициятивата, която всеки служител трябва да поеме, трябва тези правила въобще да ги има.
Конкретно за описания случай и малките елементи (г-н Станков). Не оспорвам значинмостта на конкретния подход, но искам много силно да подчертая, че зад добрите успехи най-често се крие много сериозна работа и голяма упоритост.
Много е атрактивно да се вглеждаме в тънкостите, но много често забравяме, че техниката например в скока на височина има голямо значение за постигането на даден рекорд от 200 см. едва когато си достигнал 150 см без нея.
Аз се старая да работя така, че когато изпитам на гърба си някоя от тези тънкости да представлявам достатъчно добър материал, че тя да проработи.
Slavo 09.02.09 в 13:28
Това, което не ми харесва е заглавието. Какво означава “Хората ви”? Един истински лидер не притежава хората които води. Той просто им помага да постигнат целите си. Затова някак си заглавието не отговаря на съдържанието в статията.
Тодор Христов 09.02.09 в 13:39
Славо, какво мога да кажа… освен и аз да споделя личен опит: като чета или коментирам нещо, обикновено се концентрирам в конструктивните и истински съществените неща.
Едно или друго заглавие, изречение или дори дума могат да се тълкуват по много начини и всички те може да са правилни, но дали това е наистина най-важното, което да запомним или коментираме?
Поли Козарова, по въпроса дали този подход е приложим във всички ситуации – не, разбира се. Изисква се висока степен на т.нар. “зрялост” на последователите на лидера. По този повод препоръчвам статията “Най-добрият лидерски стил според степента на зрялост”.
Радослав Станков 09.02.09 в 15:01
То не е ли едно от качествата на добрия мениджър, да може да познава хората от екипа си и да преценява кои хора могат да се справят сами и кои трябва да бъдат контролирани малко повече.
Тодор Христов 09.02.09 в 15:05
Да, безусловно е полезно да познаваш добре хората си и да ги преценяваш.
Някои теории за лидерството твърдят, че не всичко в лидерството зависи единствено и само от самия лидер. Става дума за “ситуационното лидерство”, където в “ход” влиза не само лидера, а и някои важни ситуационни характеристики.
Николай Колев-съкратен учител 09.02.09 в 19:33
Добър вечер, Уважаеми Госнодин Тодор Христов!
Благодаря Ви, всеки ден съм изненадан, а това ме провокира с интерес да очаквам поредния материал.
“Култура на намерението”- накарахте ме, да се върна през 30 години, прекарани сред ученици. Нямам представа от работа във фирми.
Възможно е, да има връзка между “мразенето” на часовете по математика и последващите разочарования.
Психологията е сложна материя.
С Уважение, дядо Кольо.
Slavo 10.02.09 в 10:41
Не исках коментара ми да прозвучи критикарски, но сега като го чета май е така
. Ами статията си я бива. При мен ситуацията е такава: коментирам всичко, дори неща, които не ми харесват. Приемам моите коментари като възможност да дам мнение на автора и да му помогна да се усъвършенства. Може би наистина е добре човек често да се концентрира върху съществените неща, и аз бих го направил, но има хора които четат само заглавия. Имам около 80-90 фийда в Google reader, и ако не съм чел предишните ви добри статии може тази да не я погледна изобщо. Така че приемете коментара ми като обратната връзка на един ваш редовен читател, а не на критик. И продължавайте все така 
Тодор Христов 10.02.09 в 10:43
Да, благодаря!