Нямаше как да се стърпя и да не ви запозная с интригуващата история за преобразяването на Electrolux – световен лидер в производството на домакински уреди (хладилници, фризери, печки, перални, миялни машини, прахосмукачки и т.н.)
За онези от вас, които не познават портфолиото от брандове на Electrolux Group ще спомена, че само част от марките, които развива компанията са едноименната Electrolux, Zanussi, Husqvarna, AEG, Eureka, Tornado… Списъкът е дълъг, но за сметка на това имената в него са все известни.
Наскоро в BusinessWeek.com прочетох една увлекателна статия за преобразяването на бизнеса на Electrolux.
Изследване сред мениджърите, проведено от McKinsey & Co по поръчка на Electrolux констатира няколко симптоматични проблема – мениджърите не познават добре клиентите на компанията си, продуктите не задоволяват специфичните потребности на потребителите, на пазара не се “изкарват” нови продукти в синхрон с маркетинговия отдел, не се поемат достатъчно рискове.
Ето някои от характерните моменти, които помагат на Electrolux в битката за сърцата на потребителите:
- Елиминира се традиционната схема за създаване на нови продукти – само от инженери. На тяхно място се създават екипи. В тези екипи се включват дизайнери, инженери, маркетолози и търговски персонал, с цел създаването на по-привлекателни, по-желани продукти.
- В сила влизат специални измерители на дейността, насочени към измерване на иновациите и способността за иновации на маркетинговите и продуктовите мениджъри.
- Бонусите на мениджърите в Electrolux се определят въз основа на това дали те работят съгласно изготвената иновационна система. Ръководителите, които се противят на новите правила на работа и изисквания към работата най-напред биват учтиво предупредени да не го правят, след това биват предупредени за последен път, след което биват освобождавани.
- В Electrolux спират да взимат решения за създаване на нови продукти на база на класическите пазарни изследвания и започват да посещават потребители в домовете им, за да разберат от какви точно продукти имат нужда. В много кратък предиод от време се провеждат 160 000 визити в домове на потребители. В резултат от разговорите с всички тези хора, се формират 4 архетипа потребители, наречени Анна, Катерина, Мария и Моника. Тези условни имена имат за цел да помогнат на иновационните екипи да визуализират по-добре за кого създават своите продукти.
- 700 мениджъри, в т.ч. всички от висшия мениджмънт преминават обучение по програмата за Иновации, дело на изпълнителния директор Страберг. Обучението включва интензивна екипна работа, както и конкуренция между различни екипи, имащи една и съща цел – създаването на най-добрия прототип на нов продукт. В съчетание между конкуренция и екипна работа се раждат някои от хитовите продукти на Electrolux.
Какви нови продукти създават Electrolux в резултат на своята Иновационна програма и как преобръщат неблагоприятната посока на развитие на своя бизнес можете да прочетете в пълната статия за Electrolux, публикувана в BusinessWeek.
Хората в бранша с електродомакински уреди знаят чудесно какво се случи с почти всички европейски производители след инвазията на предприемчивите китайски компании, продаващи на безумно ниски цени, копиращи бързо и безогледно дизайни и детайли. Просто затвориха. Подобни явления се проявиха и в стотици други браншове.
Сходни явления и процеси текат и ще текат и у нас. Не във всички браншове и не по линия единствено на Китай, разбира се. Влизането ни в ЕС вече ясно постави нещата на длан – в значителната си част българските фирми са неконкурентоспособни. Факт.
В този смисъл:
- Има ли нещо от гореизоброените неща, което не може да се приложи в нашите, български компании, при това още от утре?
- Има ли нещо от гореизоброените неща, което да струва повече пари, отколкото досегашните ни методи на работа?
Не мисля.
{ 0 коментара… коментирайте сега }