Летен сезон 2006 показа добри икономически резултати за туристическата компания, в която работех. Аз, а вероятно и много други мои колеги обаче, бяхме като че ли настроени да ги поставим под съмнение.
Ще се опитам да изясня позицията си по няколко причини. Първо, защото няма никаква гаранция и следващия туристически сезон тази компания да отчете добри икономически резултати, които отново да породят същите съмнения сред служителите. Второ, защото има условия, които очевидно при нас не бяха създадени и затова преструктурирането на нашата компания не доведе до очаквани резултат.
Ето за какво става дума.
Още в края на 2005 година висшите мениджъри на туристическата компания взеха решение да я преструктурират, като намалят степента на централизация. До този момент мениджърите от всички нива, без най-висшето, нямаха възможност да вземат самостоятелни решения. Независимо от това дали става дума за материален актив, за наш гост-турист, или за служител.
Чухме, че мениджърският екип иска да постигне с тази структурна промяна следните два резултата:
- Да се подобри качеството на взаимоотношенията между висшия мениджмънт, от една страна и останалите мениджъри и служители, от друга;
- Да се повиши конкурентоспособността на компанията.
От моя гледна точка летен сезон 2006 беше ярък пример за провал в постигането на тези резултати.
Кое ми дава основание да стигам до този извод?
Първо, години наред при нас взаимоотношенията между различните организационни нива бяха изградени върху надзираване и контролиране на служителите, както и до поощряване на подчинената роля на мениджърите.
Подобен тип взаимоотношения нямаше как да създадат стойност в очите на служителите, когато става дума за обслужване на туристите. Мисля си, че подобен тип взаимоотношения нямаше как да породят стойност и в очите на мениджърите, от гледна точка на стопанисване на поверените им ресурси.
Тези взаимоотношения обаче не бяха променени, а съхранени. Затова преструктуриране имаше, но резултатите от него просто липсваха.
Второ, очакваните резултати от преструктурирането на компанията ни изглеждаха много общи.
Висшите мениджъри приемаха конкурентоспособността сама по себе си като “успешна стратегия”. Затова и не се направиха много неща, които според мен трябваше да се направят, за да се разчита на по-висока конкурентоспособност. Например, от гледна точка на подобряване на обслужването, би следвало длъжностите (задачите в тях) да претърпят някаква промяна.
И още. Вярно е, че конкурентоспособността означава да защитиш интересите на фирмата, но е вярно също така и да защитиш служителите.
Моя подчинена беше несправедливо ощетена финансово от един турист. Действията ми да защитя служителката останаха безрезултатни. Не срещнах ничия подкрепа “от горе”. А отношението на туриста към фирмата наистина беше много лошо. Все пак успях да променя това отношение и той си тръгна много удовлетворен, обещавайки, че ще препоръча България на свои приятели. Само че аз не успях да защитя достойнството на моята служителка.
Трето, самото преструктуриране при нас не протече както трябва. Не беше направено нищо, за да се осигури съпричастие на служителите към промяната, нито да се увеличи тяхната компетентност, така че те самите да осъзнаят тази промяна и да бъдат вътрешно силно мотивирани да участват в нея.
Ето пример с мен самата. За седем лета работа в тази компания аз се научих да мълча и да работя по установения начин. Както и да не предлагам идеи и мнения, които се различават от общоприетите. При нас се запази статуквото да правиш само това, което е по установените правила.
А сега, нека се върна към въпроса, който поставих в началото: “Кога преструктурирането на компанията води до по-големи резултати?”
Хареса ми идеята, че когато една компания търси начин за преструктуриране, основното за нея е да се трансформира от интровертна към екстровертна организация, т.е. отворена към своите служители, клиенти, инвеститори.
В този смисъл пътят, който следва да се извърви, може да изглежда така:
- Осигуряване на съпричастни служители. Това е възможно единствено чрез двустранна комуникация, насърчавана от мениджърите. Въпреки, че това лято при нас бяха проведени две събрания, на тях липсваше двустранна комуникация. Резултатът е съответно липса на съпричастие.
- Фокус върху организационните способности, в това число и морал, вместо фокус върху минали и настоящи събития и действия. В тази компания например организационният морал никога не е бил дискутиран. А да градиш високачествено обслужване във вулгарна среда е смешно. Редно беше да се знае от какво ниво тръгваме, ако искаме да постигнем нови, по-високи цели. Ако нивото съответно е ниско, какво следва да се направи, за да се повиши организационната способност.
- По-голямо доверие на служителите. За тази цел следва да се търси и намери общ език между мениджъри и служители. Той досега при нас липсваше.
Тези стъпки не бяха извървяни при нас. Формално имахме преструктуриране. Но реално очакваната промяна в качеството на обслужване и конкурентоспособността, според мен не се получи.
Кое обаче ме смути?
Смути ме това, че не се повдигна въпросът “Защо?” и “Кои са причините?” По-важно беше на събранията да се съобщи, че мениджърите (освен висшите) не стават за нищо. Те от своя страна предадоха надолу по веригата това послание.
Това беше всъщност и моята мотивация да напиша тази история.
Тази статия на Моника Иванова се публикува за първи път на страниците на www.NovaVizia.com.
Благодарим ти, Моника!
Моника Иванова е Магистър по Туризъм. През последните години работи в сферата на туризма, заемайки разнообразни длъжности. С трайни интереси в областта на управлението на човешките ресурси и кариерното развитие.
{ 4 коментара… прочетете ги по-долу или добавете ваш }
Димитър Минков 16.01.07 в 09:57
Здравейте,
За огромно съжаление тази практика на отношение на мениджъри към по-низш персонал е редовна практика не само в някои малки компании, а и в повечето големи чуждестранни компании, чиято политика е грешно преиначена от българските им мениджъри. За съжаление мениджърите в България трябва да се пречупят и да изхвърлят тоталитарния си маниер – Падне ли шефа – падам аз! и да го заменят с малко повече ум и разум за да не допускат падане.
Поздрави за чудесния сайт!
Daniel 27.01.07 в 13:28
Моника в управлението к.к Албена няма да има скоро промяна.
Мария Недева 28.01.07 в 16:30
Анализа който си направила е много съдържателен и поучителен.Могат да се изведат доста поуки от висшите мениджъри .
В сегашните условия доста фирми планират подобни преструктурирания без реално да постигат реални резултати и то главно , заради описаните от теб причини.
За мен от съществено значение е била добрата комуникация по веригата на управление , обратната връзка и способноста на мениджърите да мотивират служителите си на база на личен пример и ясно формулирани цели и приоритети.
“Един за всички и всички за един!”
Ваня Станева 29.01.07 в 20:24
Здравейте,
Вашите мениджъри са искали да намалят степента на централизация, като увеличат самоуправлението.
При самоуправлението има определен кръг от правила или функции:
Постановка на целта. Това е анализ и формиране на лични цели. Именно в постановката на целите се заключава “А – то” на дейностите на предприятието и неговото успешно бъдеще. Целта описва крайния резултат. Необходимо е да се осъзнае, че под това се разбира, не това което правим, а това заради което ние го правим. Целта – това всъщност е призив, който подбужда към действие. Даже най-добрият начин на работа е безнадежден, ако ние предварително не обозначим това което искаме. За да поставим тези цели в същото време е необходимо да мислим и за бъдещето. Целта дава яснота за това в какво направление е необходимо да се движим. Без нея можем да се загубим в дреболии и да излезем от верния път.
Постановката на целта това е временен процес, тъй като в течение на дейностите на предприятието може да се разбере, че тези или други параметри са се изменили, което довежда до необходимостта за изменението на целите. За самоуправлението основно значение има осъзнаването на това къде ние искаме да отидем, а също така да не попадаме там където искат другите да ни накарат да отидем. Ако в ръководителя съществува осъзната цел, то към тази цел са насочени и неосъзнатите сили на ръководителя т.е. целите служат за концентрация на силите по важни направления. Случайните успехи са добри но редки. Заплануваните успехи са по-добри, защото те са управляеми и се случват по-често.