Кое поведение е “полезно” по време на обучение?

Кое поведение е “полезно” по време на обучение? Не крия, че този въпрос за мен е особено важен.

Като водещ на обучения и семинари просто няма как да не съм ангажирана пряко в това участниците в обученията на моята фирма “СИТА Мениджмънт Консулт” да научат повече нови неща, както и да приемат нашите съвети и препоръки по теми, които ги вълнуват.

Затова аз и колегите ми сме ориентирани да провокираме т.нар. “полезно” поведение на участници и компании. След приключване на обучението винаги изпращаме в писмен вид нужните препоръки на компанията и на отдела “ЧР”, за да знаят на какво могат да разчитат оттук нататък от страна на участниците.

Не винаги обаче се срещаме с “полезното поведение”. Ето два примера.

Пример #1 за обучение

Преди известно време провеждахме по идея на една организация обучение за работа в екип. Още в самото начало участниците бяха мрачни и напрегнати. Сигурно са имали своите причини, но ние като водещи нямаше как да ги знаем.

Беше нужно да измине време атмосферата да се разведри и постепенно участниците да заживеят с темата на семинара. Накрая се получи много добре, но изискваше много усилия от мен и колегата ми.

Аз мисля, че не всичко зависи от майсторството на водещия. Ако мен ме изпратят на обучение по математика и ако аз не съм убедена, че това ще ми е от полза в работата (да работя по-добре, за да получавам по-високи възнаграждения), и самият Архимед да води семинара, това няма да ме впечатли. Аз също ще гледам мрачно и враждебно Архимед, защото просто математиката засега няма особено приложение в работата ми.

Пример #2 за обучение

Компанията–организатор на обучение кани различни фирми, които предлагат семинари и курсове, без да е наясно какво е това, което очаква да се промени в трудовото поведение на участниците в семинара, след като той приключи.

След това компанията-организатор приема доклада с препоръки на водещите като най-обикновен документ, който ще приложи към своята документация и с това “въпросът” приключва.

Преди няколко години молихме в продължение на две-три седмици управителката на един банков клон да се срещнем, за да обясним какви предложения бяха генерирали нейните служители по време на обучение за работа в екип. Срещата не се състоя – управителкатат предаваше чрез своята секретарка, че е заета с друга по-важна работа.

Питам се, как е взела тази управителка решение за провеждане на обучението?! И защо й трябва въобще това обучение?!

Когато градусът по време на обучение се повиши, служителите също се разгорещяват и именно тогава броят на техните предложения става внушителен. Това е “полезно” поведение на обучение, но колко жалко, че толкова запалени в работата си служители имат жалки управители!

Кое е “полезното” поведение по време на обучение?

И така, кое поведение по време на обучение е “полезно” поведение?

Със сигурност има различни виждания, но моите са ето тези:

• Ако след обучението участниците променят с нещо, макар и малко нагласата си към въпросите, които са били повдигнати на обучението, то това е “полезно поведение”. Тази промяна може лесно да се провери с една кратка сесия, която се провежда 15-20 дни след след семинара.

Пробвали сме този начин на работа и той действа. “Препъни камъкът” може да са компании, в които се игнорират идеите и предложенията на участниците в обучението.

• Ако след обучението участниците се опитват да променят работното си поведение, това също е “полезно поведение”. Например, изказват виждания в духа на обучението, подобряват своите резултати в работата си. Каква е промяната може да се удостовери чрез месечните оценки на работата на служителите-участници в семинара.

“Препъни камъкът” в този случай може да е системата за оценка. Ако тя не е обвързана например с точни измерими резултати, предварително известни на всички служители, служителите няма да желаят да участват в каквито и да е обучения, а ако случайно са доведени “под строй”, то те няма да желаят да научат нищо ново, нито пък да променят работното си поведение.

В името на какво трябва да го правят?!

• Ако след обучението участниците инициират разговори с колеги и със своя пряк ръководител на отдел по въпросите на семинара, това също е “полезно поведение”. Познавам такива хора. Получавала съм писма от тях, в които ми пишат какво са предприели.

“Препъни камъкът” тук може да е самият ръководител.

Впрочем, ние винаги стимулираме участниците в нашите семинари да изкажат (напишат) какво е това, което ще променят, след като семинарът приключи и се върнат на работните си места. Винаги изписваме и техните предложения в нашия доклад до компанията (респ. Отдел “Човешки ресурси”).

Затова сме на мнение, че не е проблем за който и да е мениджър да прочете какви са намеренията на служители. Не е проблем и да поговори с тях насаме или с целия колектив.

• Ако след обучението отделът “Човешки ресурси” инициира поредица от действия за популяризиране на новите идеи, почини и т.н., то това е също “полезно поведение”. Неотдавна се срещнах с хора от отдел “ЧР”, които имаха подобни намерения. Надявам се да ги изпълнят.

• Ако висшият мениджмънт прояви жив интерес към това как преминават семинарите и какво е това, което може да се материализира, това за мен също е проява на “полезно поведение”. Това би било същевременно и истинска подкрепа от страна на висшите ръководители, както и заразителен пример за подражание.

Бяхме приятно изненадани в началото на месец юни, когато в една голяма българска компания разговаряхме лично със собственика по проблемите на обучението. Той познаваше книгата ни за работа в екип, знаеше защо се провежда обучението, искаше то да премине на ниво.

Накрая, няколко съвета, когато предстои провеждане на обучение във вашата компания.

Съвет към отделите “Човешки ресурси”

Следвайте практиката да проектирате обучение, вместо да го организирате. Разликата е огромна.

Когато проектирате събитието, вие се основавате на реалните потребности от обучение, вместо на субективните желания на мениджърите на отдели. Мотивацията на участниците в семинара е къде-къде по-висока, съответно тяхното поведение е 100% “полезно поведение”.

Освен това обсъдете непременно доклада на лекторите в обучението заедно с мениджърите на отдели. Разговаряйте лично с водещите, независимо, че вече сте прочели техния доклад. Ще научите интересни гледни точки и ще имате възможност да ги използвате във вашата работа.

И не забравяйте да придвижите “по-нагоре” идеите на участниците, както и мненията на водещите.

Има разбира и други въможности.

Съвет към мениджърите на отдели

Наблюдавайте редовно кои са критичните зони в работата на вашите служители и на отдела като цяло. Точно там се крие и дефицитът (недостигът) на познания, умения и нагласи спрямо работата. Има специални техники, с чиято помощ можете лесно да откриете тези дефицити. Например, дефицита на мениджърска компетентност.

Посещавайте по възможност повече обучения и семинари, на който участват ваши служители, или поне изисквайте от тях кратък писмен доклад. След семинара разговаряйте с участниците. Преглеждайте редовно анкетните карти за обратна връзка.

Разговаряйте и със специалистите от отдел “Човешки ресурси”. Направете си нещо като вътрешен мини-семинар и обсъждайте периодично въпроси от семинара – в смисъл кое бихте могли да го приложите в работата отдела и какво ще изисква това.

Съвет към участниците в семинар

Много важна е нагласата, с която отивате на обучение. Мисля си да ви предложа нещо практично – това е правилото “Слушай и сравнявай. След това мисли какво можеш да използваш в работата си!”

Това правило ще ви помогне да не бъдете намръщени и недоверчиви, а позитивно настроени. Ако успеете да сте позитивни, ще имате по-добро слушане, ще се отпуснете и ще задавате въпроси, ще общувате с колегите си. Нали на обучението сте, за да научите нещо?

Желая ви от сърце повече полезно поведение по време на обучения и семинари!

Снимка: shinyai, CC.