Работата в екип е новост за всяка компания, в която служителите работят предимно по индивидуални или групови задачи. И макар че хората обичат новостите, неизвестността от евентуалните ползи и загуби да работят в екип ги безпокои и плаши.
И с основание, смятам аз.
Една от основателните причини например е, че хората осъзнават нуждата от промяна в собственото си поведение (в начина на мислене, на възприемане, на тълкуване, ако щете и в начина на говорене и слушане), но не се чувстват подготвени за нея.
Повече или по-малко се досещат, че ако трябва да работят в екип, от тях ще се искат някакви усилия, за да се пренастроят от индивидуална към екипна работа.
Когато компанията не предприеме нищо в тази насока, резултатът е само един – екипът не изпълнява своите цели, а очакванията на мениджърите не се сбъдват.
Познайте кой се обявява за виновник?
Разбира се, това са хората.
По-точно това са хората, които не са успяли “да направят екип”, “да се сработят” и т.н. (смятат мениджърите им).
Това са Не-управленски квалификации! Те не носят на никаква полза, никому.
Всички трябва да сме наясно, че работата в екип е промяна в начина на работа и е свързана с промяна на много пластове в компанията – промени в организационна структура, в културните ценности и норми, в децентрализацията на властта, в комуникациите, в практиките за управление на човешките ресурси.
И всички трябва да сме наясно, че трябва да бъдем готови за много работа, за преодоляване на “подводни камъни”, дори за справяне с бойкоти и тайна съпротива от страна на служители и мениджъри.
В много статии досега аз и моите колеги от Websita.com сме описали колко различна е екипната работа от другите две форми на работа – индивидуалната и груповата. Привеждали сме примери за различни компании. А в книгата за екипите, която написахме през 2006 г. има и примери от български компании, които вземайки решения да използват работа в екип са провеждали (или не са провеждали) промени в самата компания, за да осигурят благоприятни условия екипът да работи успешно.
И ако вече сте убедени, че работата в екип изисква промяна в самата компания, отделете време заедно с мен да си припомните как точно би могла да протече тази промяна.
Аз мисля, че у нас се използват три начина на промяна, когато се въвежда работа в екип. Всеки един от тях води до различни резултати.
- Най-разпространен у нас е без съмнение е начинът на заповеди, разпореждания и инструкции как ще се работи от утре (в смисъл, че ще се работи в екип);
- Друг начин, който се среща в чуждестранните компании, а у нас се използват само отделни акценти от него, е постепенното подобряване на организационните възможности, като служителите се насърчават да осъзнаят необходимостта от промяна;
- Третият начин, за който само съм чел, но не съм наблюдавал като практика у нас, е комбинация от първите два.
Резултатите от първия начин, т.е. от “бързата процедура”, са повърхностни, незначителни и краткосрочни. Трябва да знаем, че промяната в компания, която иска да организира екип или екипи не става с магическа пръчка.
Как ви звучи следното: “Съгласно заповед №… вие ставате екип. От вас се иска да разработите нова продуктова гама за 2007 г. Заповедта да се приведе в изпълнение…”.
Възможно ли е такъв “екип” да създаде нова продуктова гама, която истински да подобри състояние на компанията?!
Абсурдно е да мислим, че това е възможно.
Вторият начин за промяна в компанията, когато има нужда от работа в екип, е с трайни следи в съзнанието на хората и дава дългосрочни резултати. Затова е и популярна практика в голям брой чуждестранни компании, които въвеждат екипна работа.
У нас този начин започва с някакво обучение за работа в екип, но най-често еднократно. По-нататък се разчита на инициативата на самите служители. Жалко е, че служителите проявяват инициатива, но мениджърите запазват пасивната си роля на наблюдатели, вместо да ръководят промяната.
Третият начин за осъществяване на промяна на условията в компанията, така че те да хармонират на спецификата на работата в екип, се оценява от специалистите като доста удачен. Според тях при него се наблюдава минимизиране на недостатъците на първите два, за които току що ви споменах.
Описан е според мен много сполучливо в книгата “Изпълнима мисия” на Кен Бланчард и Тери Уагхорн, която е издадена на български език през 1996 г. Макар авторите да не пишат директно за процеса на управление на промяна, виждаме ясно какво трябва да правим, когато променяме някакви условия в компанията.
Това, което трябва да правим е да балансираме между традицията и новостта. Според мен тази философия на баланс в промяната, е добра за всички, които искат да въведат промени в компанията, в случаите, когато въвеждат работа в екип.
Друга книга на тази тематика е и “Сърцето на промяната” на Джон Котър и Дан Коен, която също е издадена на български език, през 2002г. Авторите препъръчват да следваме няколко последователни стъпки и да се придържаме към метода “виж-почувствай-промени”, вместо към метода “анализирай-мисли-промени”.
Казано с други думи, промяната, която възнамеряваме да направим, за да създадем подходящи условия за работа в екип, е добре първо да бъде осъзната със сърцето, отколкото с ума. Умът ще възприеме нуждата от промяна, ако сърцето (емоциите, чувствата) са повлияни.
Котър и Коен предлагат следните 8 стъпки:
- Създаване на силно чувство на наеотложност, така че хората да започнат да казват “трябва да направим нещо”.
- Изграждане на екип, който да бъде овластен да ръководи промяната в компанията.
- Създаване на визия и помощ на хората да прогледнат отвъд финансовите планове.
- Комуникация на визията до момента, в който хората я приемат.
- Отстраняване на бариерите, които блокират действията на служителите, приели вече визията.
- Създаване на бързи победи, за да се разсее песимизма.
- Помощ на хората да създават “вълна” от промени.
- Превръщане на промяната в устойчива.
В резюме, когато ви предстои да въведете работа в екип:
- Основната ви управленска задача е да осъществите промяна в някои аспекти на организационната структура, култура, комуникациите, децентрализацията на властта, практиките за управление на човешките ресурси.
- Ако искате тези промени да станат реалност, не използвайте “бързата процедура” на промени чрез заповеди и наставления.
- Ориентирайте се към последователни стъпки, които вече са проиграни от други компании. Например, 8-те стъпки, които прочетохте по-горе. Желая ви успех в тяхното научаване и прилагане!
{ 0 коментара… коментирайте сега }