От съпротива към промяна

Тази статия е продължение на темата за мотивиращото интервю, разгледана до този момент в Какво е мотивиращо интервю и как се провежда? и Принципи и ключови умения за провеждане на мотивиращо интервю.

В своята работа, често ще срещаме хора, които се съпротивляват на идеята за промяна при постигането на поставени цели.

Всяка промяна съдържа СПОСОБ. Това е акроним от следните думи:

• Слушай
• Подкрепи
• Отворени въпроси
• Само-мотивиращи твърдения
• Обобщи
• Бъди модел за подражание

На база на този “СПОСОБ” ви предлагам кратко описание на няколко ключови умения за мотивиращата работа.

Слушането

Всички ние считаме, че умеем да слушаме, но на практика се получава, че нашето внимание е възпрепятствано от напиращите изисквания и срокове. Да слушаш и да наблюдаваш добре е умение, което изисква време, ангажимент и практика.

Слушането не е свързано само с това да не говорим, т.е. да мълчим, не е свързано само с чуването на думите, а е умение за събиране на точна информаця и разбиране за говорещия. Слушането е особено важно в ранните етапи на опознаване на служителя, за да се събере точна оценка за човека, да се установи контакт с него и за да може, на база на това да се утвърдят неговите качества.

Подкрепа

Потвърждението на малките успехи е важна част от подкрепата, която предоставяме на другия. Това става под формата на твърдения, изразяващи признателност и разбиране. „Това е много добра идея!” или „Иска се много кураж за това, което си направил!”

Съществуват редица изследвания, поддържащи тезата, че хората са по-склонни към промяна, ако тяхното „добро” поведение се възнаграждава или потвърждава /подкрепя/, вместо да се фокусираме върху санкциониране на поведение, което желаем да прекратим. Тротър /1999/ установява, че се нуждаем от четири позитивни „погалвания”, за да приемем една критика. За да е ефективна една подкрепа, тя трябва да бъде ясно свързана с поведението, което оценяваме в другия и да е реално отражение на неговите способности.

Например, вместо да казваме: „Ти се справяш добре.” по-специфична обратна връзка би било: „Забелязах, че през последните 4 дена пристигаш на време за работа”.

Отворени въпроси

„Аз пазя шест мъже достойни. Те ме научиха на всичко, което знам. Техните имена са: Какво и Защо, Кога и Как, Къде и Кой?” – пише Ръдиард Киплинг.

Обикновено сме способни да дадем определение за отворените въпроси, но да ги използваме на мястото на затворените е значително по-трудно. Някои въпроси са доста по-отворени от други. Например тези, които започват с „Какво?” са често по-отворени от тези, започващи с „Кога?”.

От друга страна, някои въпроси са по-ефективни при търсенето на отговор, индикиращ промяна. Например: „Какво те притеснява относно закъсненията ти?” е по-продуктивен за мотивиране към промяна, отколкото „Какво ти пречи да не закъсняваш?” Последният въпрос може да се използва в етап, който се установяват бариерите за промяна на поведението, но трябва да бъде предпоставен от предишен въпрос.

Само-мотивиращи твърдения – поддържане на разговор за промяна

За да подпомогнем служителя да се придвижи от етап на колебание към етап на активна промяна е необходимо да създадем чувство за дискомфорт относно настоящото му положение в живота и работата и желание да постигне нещо повече. Тези умения се прилагат в синхрон с декларираните цели за пораждането на промяна.

За тази цел, опитният ръководител насочва своя служител към:

• Признаване на проблема с неговото/нейното поведение е по-голям, отколкото е мислил първоначално.
• Че той или тя изразяват загриженост относно това.
• Че той/тя възнамерява да направи нещо в тази насока.
• Че той/тя е оптимистично настроен, че може да направи нещо.

Чак след, като тези условия са изпълнени, е възможно задаването на конкретни цели и предприемането на план за действие.

Обобщи

Когато обобщаваме, ние имаме за цел:

• Да разясним
• Да покажем, че разбираме (че сме чули правилно)
• Да окуражим по-нататъшно разкритие
• Да подчертаем несъответствията в желаните резултати

Уменията за обобщаване и рефлексия представляват изразяване на „предположение” относно това, което е казано (това, което мислим, че има предвид лицето) и е представено под формата на твърдение, а не под формата на „затворен” въпрос.

Установено е, че хората реагират на твърдение с по-малко съпротива, отколкото на въпрос. По този начин служителя не се чувства разпитван, той/тя се чувства разбран/а и е по-склонен да подаде последваща информация.

В процеса на дискусията, провеждащия интервюто може да използва рефлексия, за да обобщи противоречията и липсата на последователност в получената информация, по един наивно разясняващ начин, вместо по агресивен, оспорващ начин, който би допринесъл за повече съпротива.

Ето един пример за илюстрация:

„Доколкото разбирам от това, което казваш, ти държиш много на своето семейство, би желал да се развиваш в работата си и искаш да се погрижиш за своето здраве. От друга страна, в момента консумираш значителни количества алкохол, когато се прибереш в къщи, което от своя страна те затруднява да постигнеш нещата, които наистина желаеш в живота си в дългосрочен план.”

Бъди модел на подражание!

Тази точка говори сама за себе си, а и вече се спряхме на просоциалното моделиране като един от основните фактори за влияние върху мотивацията на служителите в статията „Принципи и ключови умения за провеждане на мотивиращото интервю”.

Тук искам да изкажа благодарности на всички, които оставиха коментари в тази насока в предишните ми две статии.

В заключение

„Култивирането” на мотивиращи умения е авантюра за цял живот! Поради това, искам вместо заключение да изложа няколко инструмента, които може да са ви от полза в това начинание. Ще го нарека „Наръчник за развитие на мотивиращи умения”.

1. Упражнявайте се в „безопасна” среда. Тренинговите сесии и обученията за придобиване на умения ни дават такава възможност за упражнения в „безопасна среда”. В тях получавате познания по три начина: първо, като изпитате върху себе си метода и усетите как ви кара да се чувствате, второ, чрез обратната връзка на другите участници, и трето, чрез наблюдаване и учене от другите, докато те работят.

   В такава среда може да се учите от собствените грешки и от грешките на другите, особено когато имате възможност да спрете и да опитате друг подход, да преживеете или наблюдавате различни резултати. Подобни възможности за учене „в безопасна среда” могат да бъдат установени по-късно в супервизия и при оценъчните срещи на екипа.

2. Четете и се интересувайте – от материали в областта на социалните взаимодействия, общуването, мотивацията и т.н.
3. Наблюдавайте и си отбелязвайте - това, което правите; това, което получавате като реакции от другите, с които работите.
4. Обмисляйте – какво се случи; какво работи добре и какво може да се направи по различен начин.
5. Опитвайте – различни подходи и отбелязвайте резултатите; увеличавайте вашия репертоар от реакции и отговори.
6. Учете се от другите – Всеки индивид е уникален и ние може да се учим един от друг.
7. Получавайте обратна връзка – от служителя за това как изглежда вашата работа в техните очи; от наблюденията на колегите за нашата работа; от ръководителите над вас относно резултатите от нашата работа.
8. Давайте обратна връзка – Действията по наблюдението и даването на обмислена обратна връзка повишават познанията, както на даващият, така и на получаващият.

Предполагам, че много от вас ще открият, че вече прилагат на практика изброените инструменти, при това не само в мотивиращата работа. Затова искам още веднъж да напомня, че мотивиращите умения имат широко обществено приложение. Тяхното развитие допринася за цялостното личностно развитие, чрез изграждане и надграждане на различни социални умения и тяхното комбиниране за постигането на различни цели.

* * * * *

Тази статия се публикува за първи път в NovaVizia.com благодарение на Емилия Крушков.

Емилия Крушков е психолог, водещ на интерактивни обучения и програми за личностно развитие, основател и управител на Център за превенция на стреса “Серенити” и активен член на УС на Център “Образование за демокрация”.