Всички сме били свидетели как някои хора успяват много “майсторски” да придобият власт в организацията, в която работят, а след това и да я упражняват доста успешно.
Същевременно сме били и свидетели на ръководители, които са назначени на ръководни постове, но са безлични и боязливи в особено важни за организацията ситуации, вместо да използват властта, която самият пост (длъжност) им предоставя като възможност.
Това до голяма степен се дължи на липсата на умения да се прилагат т.нар. “тактики за оказване на влияние”, с помощта на които може да се придобие и упражнява вътрешноорганизационна власт.
Кои са тези тактики?
Изследователите на вътрешноорганизационната власт казват, че става дума преди всичко за тактики като:
- Коалиция
- Кооптиране
- Влияние върху процеса на вземане на решение
- Институционализиране на властта
- Реч и символика
1. Коалиция
Това е тактика, чрез която всеки индивид или организационна единица може да увеличи своето влияние, като влезе в съюз с други индивиди или групи. Явно е, че в коалиция влизат тези страни, които взаимно ще си помагат при преследването на общи цели. Базата на формиране на коалиция може да е различна: обща опозиция (съпротива) или обща подкрепа на решения, програма, политика.
Знам, че част от вас ще се опитат да си обяснят коалицията като тактика за придобиване и упражняване на власт с примери директно от политическия живот. Няма да сгрешат. Същото се случва и в живота на една фирма, организация, както и в която и да е група.
Акцентът в коалицията като вид властова тактика е увеличаване на влиянието (властта) на основа на волята да се преследват общи цели, някакви конкретни решения, програми, политика. Така че след “Предлагам ти да се коалираш с мен”, следва, “Имаме ли нещо общо в целите, програмите, политиките?”
2. Кооптиране
Това е тактика, с която се спечелва подкрепата от някой, който е в опозиция или е процес на подкрепа и разрушаване на тази опозиция.
Една от формите на кооптиране е да се поканят за участие в работата на управителен орган или комисия представители на групата, която е или може да бъде в опозиция, за да бъде решен даден проблем. По този начин се създават преки възможности на обяснение за вземането на едно или друго решение.
Резултатът от участието на представител на групата може да се изрази в приобщаването му към общата позиция и промяна в неговата нагласа, а оттам и в нагласата на неговата група. Така се намаляват различията във вижданията на две страна по даден проблем.
Независимо дали организацията е малка, средна или голяма, кооптирането е често срещана тактика за придобиване и упражняване на вътрешноорганизационна власт и вие със сигурност ще си припомните примери от живота във фирмите, в които сте работили или работите сега.
Кооптирането има и други форми. Например, въвличането на авторитетен и известен експерт в провеждането на решение по някакъв въпрос. Самото съгласие да се използва авторитетен и известен експерт, който да изложи мнение и позиция, вече е публична подкрепа на определена политика, което може да се счита за успех.
Искам още да спомена, че кооптирането може да бъде еднократно, временно, а не постоянно. Такъв вид кооптиране е свързано с покана за участие на ръководител (ръководители) или група от специалисти във вземане на решение, чието изпълнение ги засяга пряко или косвено. Участниците във вземането на решение обикновено стават по-съпричастни при изпълнение на решението.
Подобно кооптиране обаче трябва да се предшества от добра предварителна подготовка, за да не се изпуска контрола върху вземане на решението, тъй като това може да бъде използване от другата страна като източник на власт.
3. Оказване на влияние върху процеса на вземане на решения
Това влияние може да се осъществи на различни етапи. Например: включване на решението в дневния ред; идентифицирането на алтернативи и критерии; избор на решение от предложените алтернативи.
Лесно е за разбиране, а защо не и за прилагане в ежедневната ни работа. Ще се съгласите, че за да се вземе решение по даден проблем и въпрос, той трябва да бъде включен в дневния ред на работата на определена работна среща (заседание). Искам да отбележа, че в дневния ред на една работна среща (заседание) могат да бъдат включени много и най-различни въпроси, но проблемите, които са в ущърб на едната страна А, да бъдат оставени “най-небрежно” (преднамерено, разбира се) настрана.
Това е вид контрол върху дневния ред на органа, който взема решения. Чрез него предварително се установява възможност за успех само на едната страна А за сметка на другата страна Б. Така че не-решението е също средство, чрез което искането за промяна може да бъде задушено, преди да е добило гласност. Желанията на един отдел във фирмата, например, може да останат държани “скрити” или да се осакатят още в подготвителния етап на провежданата политика.
Какво още може да се случи? Може да се случи още и това, че решението да попадне в дневния ред, но може да бъде поставено за обсъждане в края на дневния ред. И ако времето на съвещанието (събранието) е ограничено, а водещият не ограничава дискусията по други въпроси на дневния ред, то може да стане така, че по дадения въпрос да няма въобще дискусия. Следователно, шансовете на това решение да бъде прието са по-малки.
Затова и специалистите по въпросите за придобиване и упражняване на власт считат, че изпитани тактики за подкрепа на решението са предварителната уговорка на участниците в съвещанието. Или пък внимателно планиране на състава на участниците.
Ако това е невъзможно, би могло да се подготви отхвърлянето на определена алтернатива, за да бъде приета друга.
Примерно, ако А има достъп до техническа информация, то това би могло да се използва селективно за оборване на нежеланата алтернатива на решение. Ако А има възможност да подбере авторитетен експерт по даден проблем и го покани в ролята на външен консултант, за да изложи свои препоръки, то може да се счита, че въпросът е решен в негова полза. Много трудно ще бъде на някой да обори мнението, особено на компетентен външен консултант, защото неговото мнение обикновено се приема от болшинството като рационално, безпристрастно, обективно.
Освен това върху решението може да се влияе и като се подберат определени критерии. Този, който предлага критериите като база за формиране на решение е винаги в по-благоприятно положение. Той винаги ще има по-голямо влияние чрез взетото решение върху други.
4. Институционализиране на властта
Тази тактика има за резултат “установяването на относително перманентни структури или перманентна политика, които благоприятстват нечие влияние, или определена страна на организация” (Yure G. K.,Wexley. Organizational Behavior, Dow Jones IRWIN, Illinois . Homewood, 1985, с. 32).
Като типичен пример за институционализиране на власт ще посоча как в продължение на много години в държавното висше училище, в което работих като преподавател, се провеждаше избора на ректор от общото събрание.
Обикновено предложението за избор на ректор се правеше от името на представителя на т.нар. “група на професорите”. Тъй като членовете на тази група влизаха предварително в коалиция с част от хабилитирания състав на общото събрание за подкрепа на кандидатурата за ректор, то изборът на тази кандидатура винаги беше успешен.
С течение на годините преподавателите свикнаха да приемат тази практика за нормална. Професорският състав от своя страна вече институционализира влиянието си върху избора на ректор и акумулира и упражнява власт, с което съхранява своята позиция, власт и придобивки.
Тактиката на институционализирането на властта успява заради това, че постепенно формира някакви очаквания, правила, норми и т. н., които започват да се приемат като легитимни, традиционни. А традициите както е известно се поддържат от груповите норми. Колкото повече тези традиции благоприятстват някаква определена страна в организацията, толкова повече и по-силно ще се легитимира и съхранява нейната власт в организацията.
5. Символизъм
Показването на символи, които влияят мобилизират подкрепата на една политика или решение.
Например, има много хора, които се влияят от начина, по който другите интерпретират събитията. Затова и не бива да се учудваме, че една политика, а съответно и едно решение биха могли да намерят подкрепа, ако се представят пред другите чрез онези ценности, стойности и очаквания, които са желани от тях.
За съжаление има ръководители, които манипулират чрез символите. Но това не означава, че символизмът е “лоша” тактика. Напротив, тя е много интензивна, силна тактика и на основа на нея могат да се спечелят духа и сърцата на служителите, особено когато компанията е на прага на важни събития в своя живот.
Да не забравяме освен това, че съпротивата, опозицията и критиката могат да бъдат ограничени и с помощта на символичните действия. Служителите, например могат да са доволни от смяната на един взискателен ръководител, от реорганизация в името на доброто, от участие в управлението чрез включване в събрания, съвещания, комисии, кръгли маси и др.
При такива ситуации новият лидер може би не е по-добър от стария. Събранията, съвещанията и кръглите маси може би не дават нищо по-добро, а обратно – не задоволяват със своите крайни резултати. Но тези символи биха могли да допринесат с нещо за утвърждаване на една политика, чрез която някой придобива, утвърждава и съхранява власт.
В резюме
Придобиването и упражняването на власт в рамките на организацията е част от компетентността на всеки мениджър. “Топлата вода” е открита – в света на мениджъмънта има установени различни тактики. “Къде сме ние?” може би е уместният въпрос за края на този материал за властта.
{ 1 trackback }
{ 0 коментара… коментирайте сега }