Няма никакво съмнение, че компаниите у нас тепърва ще откриват необикновените резултати, които могат да получат от обучението на човешките ресурси. Един такъв желан резултат например е да станат по-конкурентоспособни.
Причината е проста - отсега нататък българските компании са длъжни да са конкурентоспособни, а конкурентоспособността им ще е един от най-силните им козове за оцеляване в много силно конкурентната среда на Европейския съюз.
Защо смятам, че компаниите тепърва ще откриват необикновените резултати, които могат да получат от обучението на служителите?
Защото преобладаващата част от тях са все още са пленници на практиката “Хайде да организираме едно (някакво) обучение!”.
Тази практика не води до значими и устойчиви резултати за компаниите. Затова аз я оприличавам на “изхвърляне” на една прилична сума пари право в канала.
Такова “изхвърляне” на пари в канала се среща в онези компании, в които обучението се възприема самоцелно (обучение заради самото обучение), вместо като средство (инструмент), с който се постигат по-високи резултати.
В повечето малки компании, решенията от типа “Какво обучение”, “За кого”, “Кога”, “На каква цена” и най-вече “Защо”, се вземат от Собственика на компанията, който най-често е и нейн Управител. А когато става дума за по-голяма компания - тези решения са отговорност на хората от отдел “Човешки ресруси”.
За последните 5-6 месеца видях как няколко български компании взеха решения за обучение тип “изхвърляне на пари в канала”, пренебрегвайки и най-простичките правила. Да, там искаха да се проведе обучение, но какво от това?
Когато става дума за управление на човешките ресурси, желанието да се проведе обучение не е достатъчно. Същото важи и за парите (бюджетът) за обучение. Нито желанието, нито парите са достатъчни, за да да се проведе ефективно и полезно обучение.
Трябва много повече, за да се стигне до състояние, в което самото обучение ще започне да генерира значими и устойчиви резултати, които да увеличат стойността на компанията.
И точно тук се допускат фатални грешки. Аз ще се спра на две, които за мен са базисни.
Първата грешка.
Решението за обучение се взема без да е налице старателно събрана и анализирана информация за потребностите на служителите от обучение, или поне за причините, които налагат провеждане на обучение.
Пример
На основа на лични и нерядко - епизодични наблюдения върху работата на своите мениджъри и служители, Управителят (Собственикът) е с убеждението, че нещо в работата им не върви както трябва. Иска му се да коригира тяхното поведение с някакво обучение и му се вижда удачно всички мениджъри и/или служители да участват в обучението. Те са 10, а може би 20, 30, 40, 50… но това за него няма особено значение. Всички до един и наведнъж е добре да се обучат.
Звучи като чудесно пожелание.
Анализ на грешката
Нека не бъркаме потребността от обучение с неуспехи или неудачи в работата. Помислихме ли достатъчно сериозно кои са причините за неуспехите и неудачите? Ако работата на един мениджър например не върви както трябва, дали това не се дължи на факта, че на него му липсва специфична мениджърска компетентност? Ако се окаже, че това е истинската причина, то бързото и еднократно “обучение” няма да може да компенсира дефицита на мениджърска компетентност.
Освен това, работата на един мениджър може наистина да не върви както трябва, но причините да не са в мениджъра, а в компанията. Възможно е също така мениджърът да няма никакво влияние върху тези “външни” за него причини. Така че в подобни случаи обучението няма как да промени работата на мениджъра.
И още. Има съвременни техники за обучение. Лекционната форма не е сред тях. Особено ако става дума за вътрешнофирмено обучение. Двадесет, тридесет, четиридесет участници в една обучителна сесия са прекалено много, за да се постигне във всички тях реална положителна промяна в работното поведение след края на обучението.
Резултатът от грешката
Той е тъжен. В икономическо отношение е загуба на пари, а в емоционално отношение може да бъде фрустриращ за самите участници. Има да се чудят защо са решили да ги обучават…
Съветът от мен
Въведете практика на събиране и анализ на информация за потребностите от обучение на служителите. Ако професионално се занимавате с управление на човешките ресурси, сигурно знаете, че има различни начини за да съберете и анализирате такава информация.
Например, периодично в годината събирате от служителите личното им мнение за нуждите от обучение. Или провеждате “брейнсторминг” с тях, а след събитието съставяте списък с необходимите знания и умения. След това оформяте този списък заедно със служителите, като нареждате по-напред в списъка най-належащите и най-значимите от стратегическа гледна точка (става дума за компанията) потребности от обучение.
Добре е да правите и преглед на резултатите от работата на всички служители, като ползвате система от правила за оценяване и възнаграждаване и от този преглед да черпите информация кои са уменията и познанията които липсват, респ. стават причина за по-ниските оценки в работата на служителите. Това ще ви даде ценна информация за потребностите от обучение, свързана пряко с работното поведение.
Втората грешка
Решението за обучение се взема без ясна и конкретна идея какво се иска да се промени след края на обучението.
Пример
Специалистът по Човешки ресурси и Управителят (нерядко Собственик), както поотделно, така и заедно, вземат решение да инициират обучение за служителите, които работят в отдел “Продажби”. Интуитивно чувстват, че такава потребност съществува и обучението си заслужава да бъде проведено. Не знаят обаче и не умеят ясно да формулират какво е това, което очакват да се промени, след като служителите приключат с обучението си.
Анализ на грешката
Ако нямате конкретни очаквания, не провеждайте каквото и да е било обучение! Защо ли?
Защото няма да сте в състояние да съставите работеща учебна програма. Няма да сте в състояние и да кажете какво обучение искате, в случай че се обърнете към външна компания, която предлага услуги за обучение.
Какво очаквате да направи външната организация? Да ви измисли вашите собствени очаквания?
Резултатът
Аз го определям като убийствено негативен резултат.
Първо, защото обучението ще е “жива” загуба на пари.
Второ, защото самите вие залагате висока Не-мотивация на участниците в обучението. Те като цяло ще са или пасивни участници, или участници, които скрито или явно са несъгласни с обучаващите, по всякакви теми свързани с обучението.
Напълно е възможно една част участниците да потърсят начин или причина да не посетят обучението, освен ако то не е със заповед (да, и такива неща се случват). Други ще дремят, докато то тече.
Това ли искате да постигнете?
Съветът от мен
На основа на събраната и анализирана от вас информация за потребностите от обучение на вашите служители, формулирайте с простички и непретенциозни (не помпозни) думи какво е това, което искате да се промени в поведението на служителите след края на обучението.
Например, промяна в нагласите към работата в компанията, промяна в действията, в резултатите на работните места на служителите.
Вербално вашите искания биха могли да звучат ето така: “Искам след обучението служителите в отдел “Продажби” да правят разлика между “продажба” и “доставка”.
Или, “Да се научат да презентират продуктите ни.”.
Или, “Да имат ясна представа как се търсят и откриват нови клиенти.”
В резюме, несериозно и непрофесионално изглежда да се организира обучение без предварителна подготовка. Ако успеем да видим какво е това, което стои “отвъд обучението”, имаме шанса да не допускаме двете фатални грешки, които обричат всяко обучение на неуспех.
Коментирай!