Трите ключови фактора за мотивация чрез лидерство

Най-важната задача на лидерите е да постигат резултати. Но те не могат да постигат резултати сами. Те се нуждаят от други хора, които да им помагат да сторят това. Най-добрият начин да накарате хората да постигат резултати е не чрез заповеди, а чрез мотивиране. При все това, много лидери не успяват да мотивират хората да постигат резултати, защото разбират погрешно концепцията и приложението на мотивацията.

За да разберете мотивацията и за да я прилагате ежедневно, нека разгледаме нейните три ключови фактора. С тяхна помощ вие ще разбирате процеса на мотивация и ще го използвате, за да подобрите лидерските си способности да постигате резултати.

1. Мотивацията е физическо действие

„Мотивация” има общи елементи с „мотор”, „момент”, „мобилен” и т.н. Това са думи, демонстриращи движение, физическо действие. Жизнено взжен елемент на мотивацията е физическото действие.

Мотивацията не е това, което хората мислят или чувстват, а е онова, което те вършат физически. Когато мотивирате хората да постигат резултати, предизвиквайте ги да извършат именно онези действия, който ще донесат желаните резултати.

Съветвам лидерите, на които се налага да мотивират хора и екипи да постигат резултати да правят това не чрез презентации и изказвания, а чрез лидерски разговори. Презентацията предава информация. Когато обаче искате да мотивирате хората, следва да правите нещо повече от обикновеното предаване на информация. Трябва да ги накарате да повярват във вас и да ви последват. Ключов резултат от всеки лидерски разговор е физическото действие, което води до резултати.

Например, преди време работих с новоназначена директорка на голям маркетингов отдел, която искаше от отдела си да постигне чувствително увеличение на резултатите си. В същото време, служителите в отдела представляваха деморализирана банда, която била заставена от предишния директор да работи в условията на непрекъснато извънработно време. Служителите бяха гневни за това, че усилията им не се признават от висшия мениджмънт.

Директорката можеше да опита да заповяда на служителите в отдела да повишат резултатите си. Много лидери постъпват точно така. Лидерството чрез заповеди обаче се проваля в днешните конкурентни, бързо променящи се пазари. Организациите са много по-конкурентни, когато имат служители, на които вместо да им бъде заповядано да отидат от точка А до точка Б сами желаят да отидат от точка А до точка Б.

Ето защо, аз предложих на директорката да предприеме първата стъпка, с която да получи служители, които да постигат по-високи резултати, а именно да мотивира тези служители да пожелаят да постигнат по-високите резултати. Те ще поискат да сторят това, когато започнат да вярват в нейното лидерство. А първата стъпка за появата на подобна вяра в нея бе да проведе няколко лидерски разговора със своите служители.

Един от първите си разговори със служителите в отдела директорката бе запланувала да проведе в голямата зала в офиса. Директорката ми каза: „Искам от тях да знаят, че ценя работата, която вършат и че вярвам, че могат да постигнат резултатите, които очаквам от тях. Искам да се почувстват добре и да знаят, че им мисля само доброто.”

„Да вярваш не е достатъчно,” отговорих аз. „Да чувстваш не е достатъчно. Трябва да възникне мотивация. Трябва да има физическо действие. Не провеждай разговора, докато не знаеш със сигурност какво точно действие искаш да се случи.”

Тя се досети за една идея. Покани Изпълнителния директор на фирмата след края на разговора, който се здрависа с всеки в залата и лично на всеки каза колко много цени упоритата работа – физическо действие. След като Изпълнителният директор си тръгна, тя помоли всеки служител да напише на лист хартия три конкретни неща, от които се нуждае, за да подобри резултатите си и след това всеки лично да й предаде тези листи – физическо действие.

Вероятно забелязахте, че лидерският разговор не е магически прах, който се разпръсква над служителите и те изведнъж стават мотивирани. За да подобри работата на отдела си и за да започне той да постига чувствително подобрение на резултатите си, директорката трябва да проведе още много лидерски разговори в следващите седмици и месеци. Но това е началото. И което е по-важно – това е правилното начало.

2. Мотивацията се задвижва от емоция

„Емоция” (Emotion) има същия корен, както думата „Motion” (движение). Когато искате да предизвикате хората към някакво действие, прицелете се към техните емоции. Актът на мотивация е акт на емоция. При всяко ново стратегическо мениджърско начинание, следва да сте сигурни, че хората около вас имат силна емоционална съпричастност да го реализират.

Когато обясних това на един Старши маркетингов мениджър на световноизвестна компания в сферата на услугите, той каза: „Сега вече знам защо нямаме напредък! Ние, висшите мениджъри, разработихме нашата маркетингова стратегия в бункер!”

Той ми показа въпросната маркетингова стратегия. Това бе документ от 40 страници с тесни междуредия. Изводите и насоките, които бяха описани вътре звучаха логично и съдържателно. Стратегията имаше голям смисъл и значение.

В това се състоеше и проблема. Тази стратегия имаше перфектно интелектуално значение за висшия мениджмънт. Но тя нямаше никакво практическо значение за средния ешалон мениджъри, които трябваше да осъществят тази стратегия. Хората от средния мениджмънт имаха точно толкова приноси в изработването на стратегията, колкото чистачите на прозорците на централата на корпорацията.

Ето как, тези “средни” мениджъри саботираха стратегията по много и иновативни начини. Само когато мениджърите от среден ранг бъдеха мотивирани, т.е. бъдеха направени емоционално съпричастни към стратегията, тогава тази стратегия имаше истински шанс да успее.

3. Мотивацията не е това, което правим на другите

Мотивацията е това, което другите правят на себе си. Истината е, че ние не можем да мотивираме никого да стори каквото и да е било. Само хората, които искаме да мотивираме могат да се мотивират. Мотивиращият и мотивираният са винаги един и същи човек.

Като лидери, ние комуникираме, а хората се мотивират. Така че, нашето желание да „мотивираме” другите да постигнат резултати изисква от нас да създадем среда, в която хората да се мотивират сами, за да постигнат тези резултати.

Например, лидер на търговска дирекция се сблъска с отпор по време на работна среща в началото на годината, когато искаше да представи целите за продажби и желаният ръст през новата година, като в същото време тези цифри бяха много по-високи от изминалата година.

Персоналът не издържа. „Скъсахме се да работим, за да постигнем резултатите от изминалата година. Сега искаш от нас да увеличим толкова много продажбите? Няма начин!” Мениджърът сподели с мен: „Можем да постигнем тези резултати. Просто трябва да успея да мотивирам тези хора!”

Разказах му историята за това, че „мотивиращият и мотивираният са един и същи човек”. Предложих му да създаде среда, в която търговците му да успеят да се мотивират.

Ето как, мениджърът поведе разговор със служителите си относно това кои техни действия водят до резултати и кои – не. Всички заедно откриха, че изразходват повече от 60% от времето си в задачи, които нямат нищо общо с постигането на резултати в продажбите.

След това откритие, мениджърът поиска от сътрудниците си да изготвят план за елиминиране на ненужната, безполезна работа. Поставени на кормилото на съдбата си, сътрудниците се мотивираха! Изготвиха страхотен план и започнаха да постигат страхотни резултати.

В дългосрочен план, успехът във вашата кариера не зависи от това в какво училище сте учили и какви степени сте покрили. Вместо това, успехът зависи от вашата способност да мотивирате индивиди и екипи да постигат резултати.

Мотивацията е като електрически кабел с високо напрежение, който лежи в краката ви. Използвайте го по неправилен начин и ще получите сериозен шок. Но ако приложите мотивацията по правилен начин, като я разбирате и използвате трите ключови фактора, това е все едно да включите кабела на правилното място и той ще ви служи по много начини в хода на вашата кариера.

Статията на Брент Филсън достига до читателите на NovaVizia.com с неговото любезно съгласие.

Брент Филсън е известен консултант по въпросите на лидерството, автор на 23 книги, някои от които са продадени в тираж 1 000 000 копия. Неговите книги за лидерството са били представяни в близо 300 списания и вестници по целия свят.