Принципите на изграждане на организационна структура на управление (1)

Една от основните задачи на всеки висш мениджър е да формира организационната структура на управление на компанията, както и своевременно да я променя, когато има такава нужда. Организационната структура на управление е едно от най-мощните средства в усилията на мениджърите организацията им да е ефективна и конкурентоспособна.

Ако става дума за собственик/предприемач, който сам ръководи своя бизнес, то формирането, както и своевременната промяна на организационната структура на управление е също една от неговите лични основни задачи.

За да се справят успешно с тази своя задача мениджърите/предприемачите трябва да си отговорят на два въпроса:

1. Какви са изискванията, които организационната структура на управление трябва да удовлетвори в точно определена ситуация от живота на организацията?
2. Как могат да бъдат задоволени тези изисквания?

Отговорите на тези въпроси не са еднозначни. В своята книга “Практика на мениджмънта” (издадена на български език от “Класика и стил”, София, 2001 г.), Питър Дракър отбелязва, че изискванията към организационната структура на управление са:

• да създаде организация на бизнес действие

• да има възможно най-малък брой нива на управление

• да е предпоставка за обучение и проверка на утрешните висши управляващи

За да удовлетвори тези три изисквания, организационната структура на управление следва да използва един от двата принципа или двата едновременно, а това са: принципа на федералната децентрализация и принципа на функционалната децентрализация.

Принципът на федералната децентрализация е използван за първи път от Пиер Дюпон през 1920 година, когато той оглавява фамилната компания “Е. И. Дюпон дьо Немур”. Добре е да знаем същевременно, че за първи път терминът “федерална децентрализация” е въведен от Питър Дракър през 1946 г.

Как е постъпил Дюпон по отношение на организационната структура на управление на фамилната компания?

Създал силно централизирана главна дирекция, която се занимавала с отделните функции на цялата компания. По-долните нива обаче били децентрализарани - там мениджърите можели сами да вземат всички оперативни решения.

Опитът на Дюпон е бил възприет и от “Дженерал Моторс”, създадена през 20-те години на ХХ век, а по-късно Алфред Слоун като президент на “Дженерал Мотърс” развил идеята за федералната децентрализация в друга идея - тази за “управление чрез центрове за печалба”.

По всичко изглежда, че федералната децентрализация е била подходяща организационна структура за управление за онова време. След “Дюпон” и “Дженерал Моторс” федералната децентрализация била използвана и от “Форд”, после от “Крайслер, от нефтодобивни компании, застрахователни дружества и др. И така постепенно се превърнала в норма (модел) за изграждане на организационната структура на управление на големи и много големи компании в целия свят.

Самият Питър Дракър препоръчвал придържане към принципа на федералната централизация. Или винаги, когато има възможности за това, организационната структура на управление да е организирана като автономни бизнес единици. Всяка отделна бизнес единица да има своя продукт и пазар, както и своята отговорност за печалби и загуби.

Типичен пример за федерална децентрализация у нас понастоящем са агенциите за недвижими имоти.

Принципът на функционалната децентрализация е по-различен. Той предвижда изграждането на интегрирани звена, които се натоварени с максималната отговорност да управляват самостоятелно само отделни етапи от бизнес процеса - производството, иновациите, маркетинга и т.н.

Добре е да знаем обаче, че границите на федералната децентрализация зависят от това доколко ясно ограничен е пазарът.

Така например, не е подходящо да се изгражда организационната структура на управление на приниципа на федералната децентрализация, когато имаме микропредприятие, тъй като бизнесът му е изцяло автономен.

Не е подходящо да се изгражда организационната структура на управление на приниципа на федералната децентрализация и когато продуктът не е автономен и не може да се различи достатъчно ясно кой е неговият пазар.

Да поговорим още малко за функционалната децентрализация.

Основното в нея са как възприемаме функциите на управление. Самият аз неведнъж съм бил свидетел на някои противоречиви мнения относно функциите на управление.

Въпросът съвсем не е теоретичен. Недостатъчно прецизно разграничаване на функциите на управление, например води до неподходящо практическото приложение на двата принципа (на федералната и функционалната децентрализация) в една или друга компания. Затова искам да направя няколко уточнения.

Какво са всъщност функциите на управление?

Има теза, която поддържам и аз, че това е “специализирана част от управленската дейност, която има еднородност на цели, действия и обекти на приложение на тези действия”. (вж Мильнер, М. З., Л. И. Евенко, В. С. Рапопорт. Системный подход к организации управления, Москва, “Экономика”, 1983, с. 25).

За първи път Анри Файол е този, който е предложил класификация на функциите на управление, но същевременно оттогава досега са известни най-различни класификации.

Ето например, една популярна класификацията на функциите на управление:

• Основни - планиране, организиране, координиране, контролиране и др.

• Специални - организация на системата и процесите за управление, прогнозиране и планиране, управление на научно-техническото развитие и техническата подготовка на производството, управлението на човешките ресурси, управлението на запасите, управление на финансите и счетоводното отчитане, управление на спомагателните процеси (ремонт и енергийно обслужване), оперативно управление на производството, управление на капиталното строителство и др.

Някои от вас ще кажат “Е, добре, какво следва от тази класификация?!”

Основните функции на управление всъщност са дефинирани според това какво е съдържанието на управлението, но от позициите на субекта на управление. С други думи, основните функции показват какво е това, което трябва да правят мениджърите/предприемачите, когато управляват.

Специалните функции обаче са дефинирани според това какъв е обектът (фокусът) на управлението. Или става дума за това към какво е насочено управлението на мениджърите/предприемачите.

Ето защо правилният подход при функционалната децентрализация е органите и звената на управление в компанията да се обособяват на база на специалните функции на управление.

Когато се назначават мениджъри на тези функционални звена обаче, е нужно особено внимание към тяхната компетентност. Доколкото имам наблюдения, смея да посоча, че тук се допускат грешки.

Например, назначават се хора със знания и умения по съответното функционално направление. Ако става дума за мениджър по производството, предпочитат се хора, които са били в съответното производство. Ако става дума за финансов отдел, предпочитат се хора с подготовка по финанси.

След това тези хора се оценяват от гледна точка на постигнати резултати отново в съответното функционално направление.

Например, от мениджъра по производството се търсят само и единствено резултати, свързани с производството. Като че ли нерядко се забравя, че този мениджър управлява не само производствени процеси, но и хора, суровини, техника, технология, база.

Ако вашата компания е изградена на принципа на федералната децентрализация или на принципа на функционалната децентрализация, прегледайте организационните си структури. Направете критичен анализ доколко ефективно ви служат и какви са възможностите да ги фокусирате още по-добре в хармония с двата принципа за изграждане на организационни структури за управление.

Прочетете втората част на този материал.