Неотдавна аз и моите колеги одитирахме как се прилага внедрената преди няколко месеца система за оценяване на персонала в една компания.
Някои от мениджърите там бяха разтревожени от това, че оценявайки с ниска оценка определени показатели в изпълнението на служителите, виждали как това не се отразявало кой знае с колко на съвкупната крайна оценка.
Приведоха различни примери. Ето един от тях:
Служител се явил един ден без работно облекло на работа.
Мениджърът поставил ниска оценка по показателя “външен вид”, който съгласно системата за оценяване включва няколко компонента, а един от тях е и работното облекло.
Служителят обаче имал по останалите показатели високи оценки, така че крайната му оценка била много добра и той получил много добро месечно възнаграждение.
Според мениджърът това не било справедливо, тъй като служителят определено имал вина.
Вероятно се досещате, че тук става дума за една от типичните грешки, които се допускат в процеса на оценяване. Известна е под наименованието “хало ефект”. Но хубавото на една добре съставена система за оценяване е това, че предпазва или поне ограничава мениджърите да не допускат тази грешка.
Хало ефект е перцептивна грешка, т.е. грешка, която се прави, когато възприемаме (перцептираме) и оценяваме поведението на други хора. Както вече стана ясно, хало ефект има, когато се влияем от едно единствено мнение, както и се основаваме на една единствена благоприятна/неблагоприятна черта, проява, постъпка.
Когато допускаме хало ефект в оценките си за други хора, ние игнорираме всички останали техни черти, прояви, постъпки. Попадаме под влиянието на това, което ни е впечатлило приятно или неприятно и формираме крайното си съждение изцяло на основа на единичната, изолирана черта, проява или постъпка.
Кога можем да сгрешим, т.е да допуснем грешката “хало ефект”?
- Преди всичко, когато не сме концентрирани достатъчно и не използваме различни сетива за събиране на информация за поведението на служителите (за тяхното изпълнение). Така например, не ги наблюдаваме достатъчно време, не разговаряме с тях, не се вслушваме в техните обяснения, не ги стимулираме да споделят проблеми в работата, не провеждаме работни срещи, не коментираме заедно с тях нашите си наблюдения и мнения.
- Можем много лесно да оценяваме с хало ефект и когато не си правим труда да отбелязваме поне няколко пъти в месеца наблюденията за работата на служителите в някаква форма (например, в таблица с показателите за изпълнение). Тогава се поддаваме на въздействието на собствените си моментни впечатления.
- Когато мениджърите не са сплотени около ценностите на компанията и всеки е подвластен на своите лични ценности и житейски разбирания, когато оценява постъпките на други хора.
Толкова ли са големи вредите от хало ефекта?
Аз съм на мнение, че хало ефектът не следва да подминава с лекота.
От гледна точка на този, когото оценяваме (служителя) е наистина несправедливо, ако получи ниска крайна месечна оценка само заради един свой пропуск.
От друга страна, когато мениджърите често пъти грешат, оценявайки своите служители, те са склонни да обвинят системата за оценяване, вместо самите себе си. Така една ефективна и ефикасна система за оценяване може да бъде отхвърлена, само защото мениджърите не спазват нейните предписания.
Затова си позволявам да обърна внимание на няколко неща:
- Когато искате да имате система за оценяване, обърнете изключително сериозно внимание на обучението на мениджърите как да я прилагат (как да оценяват без да допускат грешки);
- Одитирайте системата, откривайте навреме грешките, които мениджърите допускат и наново ги обучавайте;
- Ако забележите, че няма промяна в трудовото представяне, потърсете причината в това дали се спазват всички процедури по оценяване, които системата е предвидила. Може би някои от мениджърите пестят усилия и време за разговор със служителите, за да им обяснят защо точно такива са техните оценки, да определят заедно с тях “цел” (корекция в поведението) и да проследят как се изпълнява тази цел.
- И не на последно място, много важно е все пак каква е самата система – какви са показателите за оценяване, скалите за оценка, възнагражденията.
Татяна Христова, Websita.com.
{ 1 trackback }
{ 7 коментара… прочетете ги по-долу или добавете ваш }
Йордан Тенев 16.03.07 в 15:02
Здравейте!
Ще си позволя да напиша няколко реда по поставения проблем, който наистина съществува. „Хало ефекта” е известен, поне за мен, като „ефекта от последното впечатление”. Има и други стандартни грешки, които се допускат от мениджърите – грешки при снизходителност или твърдост; грешки, при усредняване на оценките и т.н.
Но искам да започна от края на статията – че е много важно, все пак, каква е самата система за оценяване на персонала. Доколко системата от критерии е обективна и те измерими ли са или са общи, и предразполагащи към субективизъм. Доколко в системата е вложен механизъм за контрол на оценяването, за да „ограничава” мениджърите в допускането на подобни грешки.
Един от похватите, според мен, е критерий за оценяване на мениджърите за качеството на тяхната оценка за сътрудниците си, който може да се реализира по различни начини. Но въведен и прилаган може да играе роля и като фактор, водещ да усъвършенстване на самата системата за оценка на персонала.
Ваня Станева 17.03.07 в 15:11
Здравейте!
Мениджърите са длъжни да събират информация за всеки служител, да търсят начини за подобряване на тяхната комплексна оценка. Количествените оценки могат лесно да се измерят, / например брой продажби за месеца; брой готова продукция и т.н./. Обективният фактор е всичко което може да се отрази като цифра.
Субективният фактор – какво е мнението на мениджъра за даден служител? За да се намалят грешките в оценките е необходимо да се правят различни видове интервюта на работника с началника. Те осигуряват на ръководителя информация за изпълнителя и какво трябва да се предприеме, за да се подобрят показателите. Освен това, то дава и обратна информация на изпълнителя за оценката на приноса му и обвързването или не на резултатите от работата му с възнаграждението.
Най-добрият начин за оценка е когато има диалог между “ръководител и подчинен” на всички нива на управление във фирмата.
Йордан Тенев 19.03.07 в 09:26
Здравейте, Ваня!
Напълно съм съгласен, че трябва да има диалог между шефовете и сътрудниците. Това е начина по-който може да се дискутират проблеми при постигането на очакваните резултати. Обратната връзка би трябвало да е особено важна за ръководителите, които могат да получат ценна информация не само за евентуални превантивни действия за подобряване на работата, но и полезни данни за нивото на компетентност на сътрудника, ангажираността му към целите на фирмата, доколко сътрудника възприема оценката си като справедлива и т.н.
Но само наличието на диалог едва ли само по себе си гарантира оценяването на сътрудниците, а още по-малко на обективното оценяване. Това, според мен, може да стане чрез работеща система, която е формализирана – като правилата и са известни и на ръководителите, и на сътрудниците.
Разбира се диалогът е част от процеса, при който не само ръководителите получават и целенасочено събират информация за нивото на изпълнение на сътрудниците си, но и сътрудниците получават информация за това какво се очаква от тях, най-малко в две направления – как се оценява тяхната работа и какви цели се поставят занапред. Тук умишлено избягвам връзката на оценката на сътрудника с необходимостта от обучение и др.
Така, че диалогът е важен, но той трябва да е част от една официална система за оценяване на персонала, която сътрудниците смятат за справедлива.
Д. Станев 12.06.09 в 16:56
Считам, че в случая (както и да се нарекат) допусканите грешки, са предварително детерминирани – те са заложени в самия подход. Въвеждането на интегрирани системи за управление винаги налагат стандартизация, а стандартизираните подходи не са подходящи за оценка на персонал (винаги са прекалено груби, схематични и неточни). Причината е в универсализирането на системния подход и механичното му налагане в различни области, без хората които прилагат процедурите да са вникнали в същността на това което правят. Философията на системните подходи и TQM е “съзнателно” участие на всички в процеса, а на практика се получава “механично” отхвърляне на ангажимент.
Що се касае за оценката на персонала и иценката на изпълнението, следва да се вземат под внимание множество факти и обстоятелства, които са извън обхвата на процедурите, т.е. “разделителната способност” на инструментариума не ги отчита. Много често това са съществени “качествени” показатели в работата и не подлежат на количествено измерване, така може да се окаже, че служител с посредствени възможности е оценен по-високо от професионалист с безспорни качества, само защото не е закъснявал за работа или нещо друго. Считам, че в случая най-важно е участието на фирмата, която внедрява такава система, да разработи сама конкретните критерии за оценка, като съответно зададе специфичното тегло на всеки оценяван параметър. Ако критериите не са прецизирани и притеглени по тежест, се получава неточна крайна оценка (като средно аритметична величина например).
Оценката на персонала следва да се извършва от специално подготвени специалисти в областта на човешките ресурси, които поднават основно психологията, физиологията, ергономията и организацията на труда. Все пак човек не е механичен сбор от работни качества, които ние оценяваме – той е една цялост – анатомофизиология, психика, квалификация, мотивация… и още доста неща, но най-вече “личност”.
Йордан Тенев 01.07.09 в 20:06
Здравейте!
Действително, създаването на ефикасна система за оценка на персонала не е лесна работа.
Според мен, аспектите според които трябва да се проектира системата за оценка, в най-общ смисъл, са два: справедливост и ориентация към постигане на целите на организацията.
От друга страна, смятам, че универсална система за оценяване не съществува.
Стандартизирането е препоръчително, но в смисъл, че показателите трябва да са определени и формализирани, за да има яснота при оценяването и съпоставимост на резуртатите.
Една оценка на резултативността би била толкова по-справедлива, колкото показателите са определени на база на конкретните задачи и дейности, които се изпълняват от конкретния сътрудник, а не изобщо. Широкообхватните показатили не са особено мотивиращи поради факта, че приноса на сътрудника се размива и самия той не чувства, че се оценява неговата работа.
Особено негативно, според мен, е включването на т.нар. “дисциплинарни показатели”, като закъсненията, например.
Нарушенията на трудовата дисциплина не би следвало да са обект на оценката за резултативността на сътрудника. Трябва да се оценяват само резултатите от работата. Тогава би могло да се различат способните недисциплинирани от дисциплинираните, но неспособни сътрудници. Не съм противник на дисциплината. Въпросът опира до фирмената култура на организацията…
Ако и конкретните показатели на всеки сътрудник са съобразени с фирмените цели може да считаме, че наистина е създадена ефективна система за оценка на персонала.
Въпросът опира до това, че една добра система за оценяване не може да се създаде изведнъж.
Важно е да се наблюдава как работи системата за оценяване, да се анализира оценката мотиватор ли е за сътрудниците. Няма система за оценка на персонала, която да е “свещена крава”. И няма значение дали е на петна или без – важното е да върши работа.
Татяна Христова 01.07.09 в 21:05
Г-н Тенев!
Благодаря за този кометар, въпреки че статията е вече старичка. Да, наистина няма универсална система за оценяване. Във замяна на това има универсални принципи как да се създаде, внедри и контролира такава система и аз и колегите досега сме се справяли доста прилично с тези принципи.
Йордан Тенев 01.07.09 в 21:56
Здравейте г-жа Христова!
Да, статията е стара, но ми се струва, че темата е все още актуална. Имаше коментар преди последния мой и ми се стори интересно да продължим темата. Ще се радвам да прочета още нещо по въпроса. Благодаря!