Как да мотивираме чрез лидерство

Преди две години, когато бях пред завършване на моето висше образование в Икономическия университет - Варна, реших да напиша дипломна работа на тема “Управление на мотивацията на персонала”. Имах някакви бегли познания в тази област, а и компанията, в която тогава работех, изпитваше сериозни проблеми с текучеството.

Помислих си, че мога да направя нещо значимо - от една страна да напиша дипломна работа по тема, която по принцип ми харесва, а от друга страна да помогна за преодоляване на проблема на компанията си.

Съществена част дипломната работа беше свързана с изследване на мотивацията. Когато раздавах анкетните листи на служителите и обяснявах какво ги моля да направят, най-често чувах следното: “Какво ме мотивира ли?! Естествено, че парите ме мотивират! Всичко това за нематериалните стимули е вярно само на теория!”

Резултатите от анкетното проучване отговориха на очакванията ми, а именно, че голяма част от служителите, а и от мениджърите имаха слаба мотивация за работа. В тази компания с персонал от 200 души не се правеше нищо, за да се повиши мотивацията - нито с материални, нито с нематериални средства.

Мениджърите, за които в книгите пише, че е добре да се изявяват и като лидери, за да мотивират своите служители, тук си служеха със заповеди и очакваха силно подчинение. От своя страна, служителите изпълняваха заповедите на минимума на своите възможности, затова и ефектът от работата не беше никак впечатляващ.

За моя изненада нямаше особен интерес към мотивационните профили, които изготвих, нито към информацията, която предложих. Казаха ми, че това са теории, написани от чужди автори, които си нямат представа как се работи в България и съответно това е неприложимо в наши условия.

Не мисля, че са прави. Нима за нас не е валидно твърдението, че мотивацията е “вътрешна” и “външна” и че мотивираността на персонала е резултат от двата вида мотивация едновременно?! Нима не е вярно и за нас твърдението, че когато хората работят, им се иска да разберат, че това, което ги самозарежда с енергия, трябва да бъде подсилено и в някаква степен и с влиянието, което получават “отвън”, т.е. от своя мениджър?!

Считам, че външната мотивация на менижъра е “слабото място” в управлението на мотивацияата в нашите организации. Това продължава да ме вълнува като млад човек, който иска да работи и да има кариера в България. Затова аз продължавам да търся отговор на въпроса как да мотивираме чрез лидерство.

Наскоро попаднах на интересна статия на Брайън Трейси, в която той извежда пет качества на мотивиращото управление, присъщо на лидерите. Брайън Трейси казва, че всеки мениджър притежава тези качества до определена степен и може да ги развие по-нататък, за да задържи истински пригодни служители в компанията си. Тези качества са:

1. Поглед (проницателност). Става дума за това, че лидерът, подобно на всеки добър генерал, който умее да избира терен, на който да води битката, следва да познава добре своите служители и да им възлага задачи, които са съобразени с това, което те могат да правят най-добре.

2. Почтеност. Това качество означава лидерът да казва истината, да живее с нея във всичко, което прави, да се справя откровено с хората си, да не прави компромиси в това, което вярва, да признава своите слабости, да развива силните си страни.

3. Смелост. Това качество се забелязва винаги в думите и действията и силно мотивира служителите. Мениджърът с лидерско поведение обикновено си поставя висока цел (стандарт). Така той сам се озовава пред трудности и пречки от всякакъв характер, пред изкушения да направи компромис със своите ценности и виждания. И точно тук е необходима смелостта, която може да вдъхнови и мотивира и служителите също да се издигнат над предишното ниво на постиженията си.

4. Реализъм. Той е форма на интелектуална честност. Реалистът държи да вижда света такъв, какъвто е, а не такъв какъвто му се иска да бъде. Това обективно отношение и отказа да се отдаде на самозаблуда, се откриват лесно от служителите. Смелият лидер насърчава останалите да гледат по същия начин, да приемат фактите, такива каквито са. Това не означава, че винаги има право, а че винаги изразява истината по най-добрия според него начин.

5. Отговорност. Това според Трейси е най-трудното качество за развиване. Обратното на отговорността е търсенето на оправдания, обвиненията към останалите, проявите на гняв и сърдидост към хората, сякаш те са направили нещо нарочно (или не са направили нищо). Лидерът, който мотивира, поема пълна отговорност за резултатите. Не търси извинения, не обвинява и не се ядосва на хора, които може би са сбъркали. Той казва: “Дали ще стане, зависи от мен.” И си повтаря: “Аз съм отговорен. Аз съм отговорен. Аз съм отговорен.”

На всички, което сега си казват, че това са чужди теории и те не важат тук и за нас, искам да дам още примери за компанията, в която работех преди време. Там работеха всички роднини на собственика, негови приятели и близки. Естествено те заемаха мениджърски позиции, без да имат подоходящото образование и квалификация.

Един от тях обичаше да казва: “Тя, фирмата, е наша!”, но дори и той не даваше най-доброто на което е способен, а имитираше постоянно някаква заетост. Може да се каже, че не беше въобще смел, почтен и отговорен. Затова и служителите, които той управляваше, имаха ниска мотивация за работа и напускаха след няколко месеца работа.

Общо взето, мениджърите изискваха само изпълнителност и подчинение. Не насърчаваха идеите. Най-често срещаната фраза беше: “Не те карам да мислиш, а да работиш!”. Виновни за лошите резултати в работата бяха винаги “обстоятелствата”, т.е. “служителите”, а понякога дори и самите клиенти. Не чух нито един от мениджърите да поема отговорност за допуснатите грешки. Всички се надяваха на по-добри клиенти, които да оценят високото качество, което фирмата предлагала.

Или тези мениджъри не притежаваха качествата, с които могат да създават външна мотивация на своите служители. След като прочетох книгата на Юлиян Генов “Защо толкова малко успяваме”, си обясних, че това се дължи на някои културни нагласи и ценности, които общо взето трудно се променят. Например, Юлиян Генов отбелязва, че културният профил на българина е “силно избягване на несигурността, което намира израз в страх от новото и промяната”, както и че “някой друг трябва да е отговорен за него - държавата, правителството и т.н.”. Интересно ми стана също така, че хора, които живеяят в далеч по-бедни страни, не са така до болка недоволни от живота си.

Въпреки че и аз живея тук, като работещ човек на първо време аз се опитах да приложа някои от качествата на мотивиращия лидер, за които прочетох в статията на Браян Трейси, но вече в компанията, в която работя сега. Ето го и моят пример.

Имахме екип от 8 служители, които обслужваха туристи на смени по двама. Едното от момичетата владееше няколко чужди езика, определено се радваше да контактува с различни хора, но пък се затрудняваше с изготвянето на дневния отчет и “предаване на смяната”. В същото време нейна колежка беше особено стриктна и изпълнителна, що се отнася до съставяне на различни справки и отчети, но пък беше притеснителна и не особено убедителна в разговорите с клиенти.

Моята идея за повишаване на мотивацията на тези 2 момичета беше да ги съберем в една и съща смяна, като на първото момиче исках да възложа задачата да работи с клиентите-туристи, а другото момиче да поеме продажбите и документацията. Или, опитах се да приложа първото качество на мотивиращия лидер - поглед/проницателност към служителите. Окуражената съм от резултатите!

И накрая, мисля, че е важно за всички, които управляват служители, системно да полагат усилия в посока на повишаване на мотивацията с няколко простички действия:

• Да се опират на възможностите на служителите, на техните постижения и изяви;
• Да не пропускат да възнаграждават по един или друг начин изявите и постиженията;
• Да бъдат реалисти и да окуражават служителите също да бъдат такива. Нека осъзнават, че всичко, което искат, си има своята цена. Те имат слабости, които трябва да превъзмогнат, имат стандарти, срещу които трябва да се изправят, ако искат да оцелеят в условията на конкурентен пазар;
• Да признават грешките си навреме, за да не загубят играта. Например, когато служителите сгрешат, нека първо мениджърите да си помислят дали достатъчно добре са обяснили пред тях целта, която е трябвало да постигнат;
• Да поемат отговорност за провалите.

Мотивацията може да се управлява чрез лидерство, но всичко опира до разбиранията ни (нашите, български) какво е лидерство и какво е мотивация. Явно е, че трудно могат да се променят изцяло нагласите на вече изградени индивиди, но можем поне да се опитаме да ги модифицираме - например чрез лидерство.

Българските представи за лидерство и мотивация могат и трябва да бъдат променени, но ми се струва, че най-важният въпрос е “Кога ще стане това?”. Аз мисля, че колкото по-скоро стане това, толкова по-бързо ще се движим напред, ще станем по-уверени, по-смели, по-оптимистично настроени, по-успели и естествено - по-пълноценни и щастливи хора.

Тази статия на Гергана Атанасова се публикува за първи път на страниците на www.NovaVizia.com.

Гергана Атанасова е Магистър по Туризъм. През последните години работи в сферата на туризма, заемайки разнообразни длъжности. С трайни интереси в областта на управлението на човешките ресурси, мотивацията, лидерството.