След като ръководителите изяснят какви са целите, по които компанията ще работи, възниква въпросът коя е най-подходящата организационна структура, така че целите да бъдат постигнати.
В търсенето на отговор на този въпрос се налага цялостната дейност на компанията да бъде разчленена на отделни дейности, а след това да се извърши групиране на дейностите в отделни групи.
Този процес е известен като “департаментализация”. Това със сигурност не е новост за вас - понятието е популярно в света на мениджмънта.
Все пак, може би за някои от вас е новост, че всяка компания има свой уникален начин за класификация на различните видове дейности. Това без съмнение се отразява и на департаментализацията, в т.ч. и на избора на подходящ критерий (признак), по който да протече този процес.
Исторически се е получило така, че една от най-старите и популярни видове департаментализация е функционалната. И днес е честа практика мениджърите на средни по големина производствени организации традиционно да организират дейността на своите компании, като създават функционални отдели: конструкторски, счетоводен, производствен, снабдяване, търговия, човешки ресурси и др.
Това е типична функционална департаментализация, т.е. групиране на дейностите (работата) според изпълняваните функции.
Главното преимущество на тази депратаментализация се състои в това, че обединява в един отдел (подразделение) хора с приблизително еднакви навици и квалификация. По този начин има възможности за постигане на по-висока ефективност на труда.
Докато функционалното структуриране е подходящо за компании със средна големина, то практиката показва, че това структуриране не е е подходящо за големи и много големи компании, които следват:
- Стратегия на растеж, защото в случай, че компанията увеличи своя размер, функционалната структура ще доведе до неуправляемост на компанията.
- Стратегия на разширяване на територии, защото става невъзможно един ръководител на функционален отдел да обхване под свое ръководство и контрол цялата дейност.
- Стратегия на диверсификация, защото заниманията с различни видове бизнес дейности, понякога и в различни сфери, затруднява компанията, която е структурирана като функционална, да внедрява нови технологии или да реагира на промените във външната среда.
С подобни проблеми се сблъскват още в началото на миналия век ръководителите на големи световни корпорации като General Motors, Du Pont, Sears и др. Те разбират, че функционалната департаментализация не е удачния за тях избор.
Тогава за първи път в историята на мениджмънта е било приложено структурно разчленяване, което се основава или на отделни признаци за разчленяване, или на комбинацията от няколко признака. Става дума за признаци като “продукт”, “географски район”, “потребители”, “процеси в производството”, “обслужване на клиенти”.
Така се появяват и новите видове департаментализация - продуктова, географска (териториална), по клиенти, по процеси.
Какво показва практиката досега по отношение на тези видове департаментализация?
Практиката показва, че продуктовата департаментализация се използва преди всичко от компании, които произвеждат широк асортимент от изделия. Видовете дейност се групират в отдели (департаменти), според това какъв продукт произвеждат.
Например, Nike е структурирана в различни отдели (департаменти), които произвеждат: спортни обувки (мъжки и дамски), спортни дрехи (мъжки и дамски), спортни аксесоари. Всеки отдел (департамент) се ръководи от мениджър, който е отговорен за съответния продукт.
Продуктовата департаментализация е удачна, ако е съпроводена от делегиране на обширни пълномощия за управление на мениджърите по производството, продажбите, спомагателната инженерна дейност (дизайна на продукта), маркетинга, човешките ресурси.
Практиката същевременно показва, че продуктовата департаментализация има своите предимства в областта на производството, маркетинга, както и в общото управление на отдела (департамента). Така например, в компаниите с продуктова департаментализация:
- Възможностите за използване на специализирани средства в производството са много по-добри, координацията в работата е облекчена, по-ефективно е използването на способностите и знанията на служителите.
- Възможностите за продажби на продукта са много по-ярки, навлиза се в детайли в пазарните сегменти.
- На ръководителите на продуктови департаменти може да се възлагат конкретни цели, а и възможностите да ги постигнат са много по-реалистични, отколкото във функционалните отдели.
Същевременно, продуктовата департаментализация е позната на мениджърите и с някои свои недостатъци, каквито са:
- Острата необходимост от голям брой специалисти с висока мениджърска компетентност (вижте повече за мениджърската компетентност).
- Опасността от нарастване на разходите поради това, че централата на компанията дублира някои дейности;
- Усложняването на контрола от страна на централата на компанията.
Имайки предвид всичко това, много компании предпочитат друга по вид департаментализация - географската департаментализация, при която дейностите са групирани по географски признак. Това е предпочитана форма на департаментализация от тези компании, които оперират в различни географски места.
Друг случай, когато компаниите прибягват до географската департаментализация е, когато аналогични бизнес операции се провеждат в различни географски райони в страната или извън нея. Счита се дори, че географската департаментализация е целесъобразна, когато компанията има за цел да поощрява местни звена в процеса на вземане на решения и да икономисва някои търговски разходи на компанията, тъй като те са поети от географските департаменти на компанията.
Така например, продажбите могат да се ориентират към различни географски райони: североизточен, северозападен, централен, югоизточен, югозападен. За всеки район се създава отдел. Това е много удобно не само за компанията, а и за клиените.
И тук, както и при продуктовата департаментализация, всички дейности (производство, маркетинг, продажби, доставки, финанси и т.н.) са съсредоточени в ръцете на един мениджър.
Най-ярките преимущества на географската департаментализация са няколко:
- Икономии на транспортни разходи, използване на работна ръка от местния трудов пазар (често пъти по-евтина).
- Близост до потребителите, по-добри възможности за проучване на тенденциите на пазара, по-реалистични стратегиии.
Към недостатъците на географската департаментализация можем да отнесем:
- Необходимост от привличане на голям брой специалисти с общоуправленска компетентност.
- Стремеж от страна на териториалните единици да дублират функциите на централния апарат на компанията.
- Стремеж за дублиране на производството и пласмента от страна на териториалните единици с тези на централата на компанията, от което разходите се увеличават неоправдано.
Другият вид департаментализация е по потребители (клиенти). Тя е породена от конкурентната среда и необходимостта компаниите да полагат системни грижи за по-пълно удовлетворяване на потребностите на своите потребители.
Практиката показва, че най-често групирането на дейностите е според двата вида потребители - потребители - организации и потребители - крайни клиенти.
Така например дейността на една търговска организация, която търгува с канцеларски принадлежности може да бъде обединена в три отдела: клиенти на дребно, клиенти на едро и клиенти-държавни институции. Една голяма адвокатска кантора може да групира своите сътрудници на основа на това какви са клиентите, които кантората обслужва - например корпоративни клиенти и физически лица.
Както виждате, департаментализацията по потребители почива на презумпцията, че потребителите на всеки отдел имат еднородни потребности, изисквания, желания, въпроси и проблеми. Което означава, че специалистите от тези отдели ще могат много по-компетентно да работят със съответните групи потребители.
Друга интересна департаментализация е департаментализацията по процеси. Например отдел, който се занимава с производството на съответната стока (услуга) и отдел, който се занимава с обслужването на потребителите.
Основните преимущества тук са специализацията на служителите, овладяването на квалификация, управление на разходите с оглед на тяхното оптимизиране.
Този вид департаментализация крие риска от лоша координация между отделите, която разбира се може да бъде преодоляна чрез различни форми на екипна работа.
В резюме, бих желал да ви насоча към следните изводи:
- Групирането на дейностите в компанията, а оттам и структурирането й, не е самоцел. Мениджърите избират една или друга департаментализация, водени от отговорността си да се справят по най-ефективния начин с изпълнението на целите си. Ако целите са твърде общо формулирани (например, “Нашата цел е да работим качествено”) или са неизмерими, департаментализацията няма никакво значение.
- Когато се избира департаментализация, принципът е да се претеглят преимуществата и недостатъците на всеки отделен вид департаментализация и съвсем спокойно те да бъдат съотнесени към всяко едно йеархично ниво в компанията. Има примери в практиката, от които е видно, че някои компании използват различни видове департаментализация за различните си йерархични нива.
- След като се очертае схемата (модела) на разчленяване и групиране, следва да се пристъпи към делегиране на пълномощия по отделни нива. Моите наблюдения сочат, че това е нещо, което често пъти се пренебрегва от страна на висши ръководители или от страна на собственици на компании у нас. На мениджъра по производството, например, следва да му се делегират права, вместо той да се допитва за всякакви въпроси до изпълнителния директор (до собственика). Той следва да е отговорен не само за производството, но и за финансовите резултати от производството. Да не забравяме, че “развързването на ръцете” на мениджърите на департаменти е било и един от съществените поводи да се въведат други форми на департаментализация, освен функционалната.
За да разберете повече за тънкостите на управлението и работата в екип, посетете сайтовете на Симеон Христов SitaManagement.com и Websita.com.
Коментирай!