Както видяхме в статията “Теория на очакванията” на Виктор Врум, мотивацията по “Теорията на очакванията” е резултат от взаимодействието на 3 фактора: валентност, очакване и инструментариум.
Броят на комбинациите с 3-те фактора е много голям. Нека като пример да разгледаме 8 възможни варианта, които формират различни значения на мотивацията за всеки един от тези варианти.
Какво посочват приведените примери в таблицата?
- Най-силна мотивация се постига при първата ситуация (с висока положителна валентност, висока степен на очаквания и висок инструментариум).
- Ако желанието за поощряване е голямо, но някоя от вероятностните оценки е ниска, мотивацията е умерена (вижте ситуации 2 и 3).
- Ако значението на очакванията и инструментариумът не са големи, мотивацията е слаба, дори когато поощренията имат висока валентност (ситуация 4).
- Особени случаи имаме при отрицателна валентност (ситуации 5-8). Някои служители например, по никакъв начин не желаят да бъдат повишени в длъжност (поради ненормиран работен ден, непрекъснат стрес, допълнителни задължения и др.). Силата на отклонението зависи не само от отрицателната валентност, но и в еднаква степен и от останалите 2 фактора – очаквания и инструментариум.
Изследванията, проведени по модела на Виктор Врум показват, че когато служителят осъзнае, че предполагаемият резултат е адекватен на усилията, насочени за изпълнението на задачата, то усилията на служителя обикновено нарастват.
Моделът на Виктор Врум се използва успешно в практиката на много компании, които внедряват свои програми за мотивация. Същевременно всеки ръководител може в ежедневната си работа да създава и поддържа очаквания в своите служители, като това е част от неговата ежедневна работа, т.е. от неговата компетентност да е мениджър. За да успее, му е нужно да познава валентността на очакванията, тяхната сила и различните начини на създаване на определени очаквания.
Ето какви са възможните стъпки, които всеки ръководител може да следва, за да създава мотивация на основа на очакванията:
- Да определи резултатите, които трябва да се постигнат, както и тяхната валентност;
- Да посочва кои служители са се справили добре с възложената задача и да ги възнагради;
- Да използва техниките на обогатяване на длъжностите;
- Да убеждава хората, че биха могли да постигнат резултата, който се желае от тях.
- Да обвързва резултатите със съответните степени на възнаграждения;
- Да осигурява промяна в резултата, така че той да мотивира максимално усилията на служителя.
- Да наблюдава системата за възнаграждения, за да се избегне несправедливостта.
Някои от по-горните стъпки са обяснени в предишни материали в NovaVizia.com, в категория “Човешки ресурси” и “Мениджмънт и лидерство”.
{ 1 trackback }
{ 6 коментара… прочетете ги по-долу или добавете ваш }
Здравко Зафиров 23.02.10 в 11:25
Много логично и ясно обяснено, но по моите наблюдения много малко работодатели и още по-малко мениджъри се интересуват и са запознати с теорията на Виктор Брум, а още по-малко пък са запознати и с практичексата част на теорията.
Но да видим, от утре започвам нова работа и ще ми е интересно как стоят нещата на новото място.
Владислав 23.02.10 в 14:36
Здравко, не очаквай много от новото място по отношение прилагането теорията на Врум. Аз не знам къде се преподава днес, но преди 15 г в УНСС не се преподаваше. Така, че новите ти ръководители ще трябва самостоятелно да са се запознали с Врум. Вероятността не е много голяма.
jasmina kirova 24.02.10 в 17:34
вярно е, че не се е учило преди 15 години, но има доста хора, които четат всичко ново в нета и се учат от там. Аз лично ще го предам на моите ученици по УЧР. Надявам се и други да го направят! Успех на всички!
Симеон Христов 27.02.10 в 13:56
Уважаеми г-н Зафиров,
Благодаря за оценката, че съм успял да представя логично и ясно обяснено една от най-значимите процесни теории на мотивацията – “Теорията на очакванията” на Виктор Врум.
Вярно е, че все още са малко работодателите, които се интересуват от научните теории за мотивацията. Трябва да признаем обаче, че има и такива успешни ръководители, които прилагат разработени от консултантски фирми системи за оценка и възнаграждения, в основата на които са заложени доказани неща от научните теории на мотивацията.
Искрено Ви желая да сте попаднал на такава фирма и работно място, която прилага оценки и възнаграждения, от които да останете удовлетворен!
Симеон Христов 27.02.10 в 13:57
Уважаема г-жо Кирова,
Благодаря за коментара Ви! Споделям виждането Ви, че ако теориите за мотивацията не са се изучавали в някои специалности на висшите училища у нас, то те не следва да се популяризират с цел да се прилагат в практиката на управлението на персонала.
Желая успех в благородната Ви мисия да предавате знания на Вашите ученици!
костадин кръстев 10.04.10 в 02:11
Мнението ми е, че тази теория е добра за начални проактивни действия, за планиране на работата, за създаване на намерения, тя измерва състояния на възприятия относно работната среда и задачи, тя не обяснява напълно дадено работно поведение. По скоро тази теория показва как оценяваме способностите си(дали ще постигнем целта) и дали смятаме, че това което ще получим за резултата от усилията ни удовлетворява. Тук оценяме нашите компетенции, изискванията на работата и заплатата, личностните облаги, признание и други мотивиращи фактори. Бих го нарекъл Mетод на относителните моментни възприятия.
Еxpectancy – Очакванията оценяват способностите, самоефикастността, резултата зависи ли от нас и до каква степен може да контролираме резултата от нашите усилия.
Инструментариума – Вяра и контрол, че усилията ще постигнат очакваните резултати. Тук до известна степен може да се каже че в динамика отделните усилия се оценят от дадената личност. Различни линии на поведение се оценят в процеса на работа дали ще постигнат целта на завършеност на работата.
Валентността изразява нашите нужди, цели, ценности и предпочитания и е свързано с това което ще постигнем за нас.
Начина на прилагане на този метод поставя много въпроси. Крайно не съм съгласен с 8-те ситуации. Инструментариума, ако е нисък, не смятам че мотивацията ше е умерена. Мотивацията също ще е ниска.
Трябва да знаем, че очакванията могат да се подобрят, ако те зависят от възприемането за контрол върху ситуацията и това възприятие се промени, ако някои смятаме че ще помага за постигане на резултата и от много други ситуации, ако се подобрят компетенциите и осъзнатостта че дадения служител притежава контекстни компетенции за дадените работни задачи.
Този метод е подходящ за продължаване на срочни договори и за включване на служители в проекти. Не е подходящ за повишения и за нови позиции.