Знаете ли кой е изследователят, който след поредица изследвания, свързани с мотивацията на хората в работата е установил, че мотивацията намалява там, където има “фирмена тайна” относно начина на формиране на възнагражденията?
Този изследовател е Едуард Лоулър. Неговата книга със заглавие “Pay and Organizational Effectiveness. A Psychological View” (“Заплащане на труда и организационна ефективност”) от 1971г. е написана на основа на теорията за мотивация чрез очаквания в съавторство с друг виден изследовател в това направление – Лаймън Портър. Навярно не е било възможно подобно заключение за фирмената тайна на възнагражденията преди повече от 40 години, ако не бяха теоретичните изследвания на Портър и Лоулър за мотивацията.
Снимка: moragcasey, CC.
Нека видим за какво става дума.
Основната теза на теорията за мотивацията на Портър и Лоулър
Желанието на един човек да изпълни добре своята работа не може да обясни достатъчно пълно силата, характера и съдържанието на неговата мотивация. Необходимо е още да се има предвид и как самият той възприема своите реални възможности, за да се справи успешно.
Така например, служител с по-големи способности и умения, който осъзнава своята роля и приноси за фирмата, без съмнение постига повече резултати, с цената на по-малко усилия. Той определено е мотивиран служител, но в случая не става дума за неговото желание, което ще го мотивира, а за осъзнаването и оценяването на собствените способности, умения и приноси.
Теорията за мотивацията на Портър и Лоулър, известна като “теория на очакванията”, обяснява резултатите, които служителят постига с помощта на три променливи фактора:
- Положени усилия
- Способности и характерни особености на човека
- Осъзнаване на ролята от самия служител
Степента на положените усилия от своя страна зависят от ценността на възнаграждението и от това, доколко служителят очаква и вярва в съществуването на здрава връзка между положените усилия и възможното възнаграждение.
Два вида възнаграждения и удовлетворение от труда
Според Портър и Лоулър изпълнението на една задача с очакваните крайни резултати, води до два вида възнагражедения:
- Вътрешно възнаграждение от изпълнената задача, чувство за компетентност и самоуважение
- Външно възнаграждение – похвала от ръководителя, премия, повишение в службата и др.
Когато вътрешните и външните възнаграждения, които служителят получава за извършената работа се възприемат от него като справедливи, той получава удовлетворение от положения труд. Вижда се, че удовлетворението е мерило за това доколко ценно е възнаграждението. И тази оценка влияе на възприятата на човека в бъдещи ситуации.
Този извод на Портър и Лоулър, че резулатният труд носи удовлетворение, ще бъде вероятно изненада за онези ръководители, които считат точно обратнвото, а именно, че щастливите (удовлетворени) служители, имат “от само себе си” високи резултати в работата си. Виждаме, че може да се мисли и по друг начин, който Портър и Лоулър предлагат – успешният резултат е причина за пълно удовлетворение, а не негово следствие. За това обаче са необходими не само усилия, но и способни хора, подходящи възнаграждения, адекватни възприятия за възнаграждения и ценности.
Има ли връзка между теорията за мотивацията на Виктор Врум и теорията за мотивацията на Портър и Лоулър?
Всички приемат, че такава връзка има – основен принос в разработването на теорията на очакванията има Виктор Врум. Но по-късно, Портър и Лоулър разработват своята теза за очакванията на индивида в труда, като съумяват да уточнят и разширят съществено теорията на Виктор Врум. Те целят две неща:
- Да открият източника на валентност и очаквания на хората
- Да обвържат вложените усилия на индивида с изпълнението, а така също и с удовлетвореността от труда
Ще припомня, че основните елементи в теорията на очакванията на Виктор Врум са валентността, инструментариумът и очакванията. Според тази теория усилията на индивида за изпълнение на задачата се разглеждат като функция на валентността, т.е. степента на желателното възнаграждение на индивида. От това следва, че служителите ще се стараят много повече, когато вярват, че след изпълнението на поставената задача ще получат възнаграждение, което е стойностно за тях. Както и че желанието на служителите за свършат определена работа е толкова, колкото и очакванията му за възнаграждения.
За разлика от Врум, Портър и Лоулър обаче считат, че желанието на човек да извърши добре своята работа не дава достатъчно обяснение за мотивацията и че следва да се взема предвид още и очакването на служителя за неговите реални възможности за успешно изпълнение на задачата.
В заключение
Теорията на очакванията на Портър и Лоулър посочва на ръководителите:
- Колко е важно да се обръща постоянно внимание на мотивацията на служителите на етапа “усилия-изпълнение на задачата”. Всяка устна и и писмена инструкция, всеки разговор със хората преди да бъде възложена една работа, както и след нейното приключване, има своето значение за създаване на мотивация.
- Колко е важно да се влияе върху инструментариума и валентността на различните награди. Понякога ръководителите споделят, че дават добри заплати и бонуси, но това като че ли не се оценява от служителите. Дали пък тези ръководители са направили необходимото, за да се разбере ясно за какво точно се дават тези пари и бонуси, за какви приноси, за какви резултати?!
- Как могат да прогнозират размера на вложените усилия, изпълнението на задачите, удовлетвореността от работата. Ясното дефиниране на задачите, личната отговорност за постигане на конкретни резултати, както и показателите, по които ще бъдат оценявани резултатите и определяне на възнагражденията са удачни начини за мотивация. Ако това е написано в длъжностните характеристики, разяснено в правилниците, инструкциите и разгласено чрез фирмената политика, то и “основите” на мотивацията чрез очаквания са положени.
{ 1 trackback }
{ 14 коментара… прочетете ги по-долу или добавете ваш }
Йордан Тенев 11.03.10 в 22:50
Здравейте!
Интересна тема, за която, изненадващо, няма коментари.
Действително, теорията на очакванията не е трудна за разбиране, но рационалното и прилагане е ограничено, причините за което, според мен трябва да се изследват.
Можем да гадаем защо мотивационните теории трудно намират приложение в практиката, но според мен, публикациите и личните ми впечатления налагат извода, че не се разбират и не се прилагат масово.
Организациите, в болшинството от случаите, продължават да не виждат смисъл да прилагат на практика теориите за мотивация. За причините само можем да предполагаме. Позволявам си да предложа хипотетичните причина за това:
- непознаване на теориите;
- неосъзната нужда от реална оценка на личния принос на всеки сътрудник;
- липса на капацитет за създаване на практическа система за оценка, базирана на мотивационните теории.
В какво се състои практическото прилагане на теорията на очакванията, според мен:
1. наличието на ясен работен стандарт и показатели за измерване на резултатите от работата;
2. адекватна оценка за изпълнението на работния стандарт и показатели за резултатите от работата;
3. съответстващо и очаквано справедливо възнаграждение за положените усилия и резултати.
Очакваното справедливо възнаграждение може да има различен характер в зависимост от показаните резултати и от гъвкавостта и адекватността на системата за оценка и стимулиране във фирмата.
Под справедливо възнаграждение разбирам, както съответстващо пряко материално възнаграждение, така и меките форми на мотивация, а също така и ясния план за кариерно развитие при акумулирани резултати от изпълнението на работата.
Основни параметри на справедливото възнаграждение, според мен, би трябвало да са:
- предварителна яснота и договаряне на резултатите от работата и съответстващото възнаграждение – т.е. прозрачността на системата за оценка;
- изследване на личностните предпочитания и възможности и поставянето на изпълними работи, цели и задачи, което би довело до личностно удовлетворение;
- гъвкавост на организацията и способността и да поставя на съответната позиция най-подходящия служител.
В заключение считам, че адекватна оценка на работата и стимулирането на сътрудниците, основана на теориите за мотивация, практически е възможно при достатъчна управленска воля, без да пренебрегваме административната и управленска компетентност.
Ще се радвам, ако изкажите други коментари по темата.
Тодор Христов 12.03.10 в 09:38
Ето и един въпрос от моя съученик Николай Димитров, оставен във Facebook:
Nikolai Dimitrov:
Имам един въпрос. Фирма изпаднала в затруднено положение няма възможност да изплаща редовно и навреме възнагражденията на работниците и служителите си. Персонала е демотивиран. Няма лев, бачкаме без кеф. Що да сторим ? Приемаме, че изгледите нещата да се оправят са доста далечни и ситуацията ще остане непроменена още дълго време. И още нещо – работниците казват: не искаме приказки и обещания/ увещания, искаме пара !!!!
Владислав 12.03.10 в 11:30
До Йордан Тенев,
Мотивационни теории с лопата да ги ринеш. Но въпреки достойнствата си нито една от мотивационните теории не е универсална. Въпреки логическите си структури всички включват чувства и възприятия, които са различни за всеки индивид. Оттам имаме и различни оценки за един и същ мотиватор от различните хора, че дори и от един и същ човек, но в различни периоди.
От векове хората се опитват да изградят работещата практическа универсална система за мотивиране. Не знам някой да е успял. Колкото по-многолюдна е фирмата, толкова по-трудно е да се изгради ефективна мотивационна система.
Толкова по относително става понятието справедлива. Справедлива за кого? За новопостъпилата 25 годишна, с 3 западни езика, коефициент на интелигентност 158, отлична компютърна грамотност или за нейната пряка ръководителка на 50 години, с развален руски, коефициент 108 и слаба компютърна грамотност, но 10 годишен стаж във същата фирма? Как да измерим относителното тегло на различните качества? Ами, то – теглото, зависи от бъдещите цели на фирмата, от възможностите и желанията на служителите да развият нови умения, от десетки други фактори, които са различни за всеки човек и за всеки етап от развитието на фирмата.
За мен начина е в установяване на мотивиращи принципи за фирмата, споделяни от ръководителите на направления, които от своя страна ги прилагат надолу по веригата. Но нямам точна система и субективният фактор има прекомерно влияние. Но нима семантиката на думата мениджмънт не означава управление на хора от друг човек? Нима трябва да премахнем субективния фактор в управлението и една от нейните функции – мотивирането – и да се оставим да ни управляват компютри? Задачата за мен се свежда до правилния подбор на няколкото ръководители на направления, които да имат способността да творят мотивационни инструменти съобразно текущите си цели и текущите си екипи, но в рамките на фирмените принципи за мотивиране. Т.е. нямам единна система, а единни принципи за мотивиране.
Резултатът е същият, както при наличието на единна система – има и мотивирани и немотивирани. Но проблемите се групират по отдели и са в някаква връзка със съответните преки ръководители. И можем да взаимстваме техники за мотивация от отделите с по-висока мотивация…
Емилиян Танев 12.03.10 в 12:58
Определено мога да спомена от личен опит, че връзката между възнаграждение и качество на работа трябва да е стабилна, както и очакванията да се покриват. Много мениджъри смятат, че след като ти предложат интересна работа, то ти можеш да я вършиш без да изискваш адекватно възнаграждение.
Може би, това е валидно за излизащите току-що от студентската скамейка, но не и за тези, които имат над 2-3 години опит.
Ваня 12.03.10 в 14:04
Животът е несправедлив, няма смисъл да спорим за това. Но мотивацията в голяма степен се обуславя от чувството ни за справедливост. Трудно е да получиш усещане за справедливост, когато мениджърите дори не се стараят да симулират такава политика. Това е хитринка. По-лесно е да управляваш на принципа “разделяй и владей”. Мотиваторите при такова управление са с отрицателен знак – страх от уволнения, съкращения, намаления на възнагражденията, наказания и прочие.
Емилиян Танев 12.03.10 в 18:14
Ваня,
Смятам, че недоволство за възнаграждение, може да има само тогава, когато мислиш, че можеш да си намериш по-платена работа. В условията на пазарна икономика и свободен пазар на труда, това е начина.
Друг е въпраса е, че понякога служителите се специализират тясно в компанията, която работят и само за нея могат да носят достатъчно добавена стойност за високо заплащане. В такава ситуация е важно работникът в самото начало да прецени дали ще бъде поощряван за успехи и дали си струва да “си губи” времето…
Имам и още едно любимо твърдение, което бях чул някъде и от тогава си го напомням често – не бъдете незаменими, защото няма как да ви повишат…
Ваня 12.03.10 в 19:04
Нямах предвид само възнагражденията (като заплащане), а цялостната стратегия по управление на персонала. Трудът е стока и всичко може да се договори. Нещата се случват по друг начин, ако имаш усещането за прозрачност и справедливост.
Емилиян Танев 13.03.10 в 01:03
Предпочитам да се говори по-скоро като бизнес партньорство, а не като отношение роб-господар (стока). Първата ми контрола при избор на компания е интервюиращия. Ако той си мисли, че всичко зависи само от него, минавам на следващата…
Иначе си абсоюлтно права относно стратегия по управление, чувства за справдливост и прозрачност.
pierrot 14.03.10 в 10:10
Интересно би било това изследване да се насочи и към държавните институции, където допълнителното финансово стимулиране е в много по-ограничен мащаб, в сравнение с частните фирми. При нас също са приложими голяма част от изказаните тук неща и за мое голямо щастие – има хора, които без да са ги чели, ги прилагат. Има ръководители, които се интересуват от тази тематика, тъй като осъзнават, че насила работа не се върши и се стараят по много начини да ни стимулират – публична оценка на резултатите, лични похвали, създаване на благоприятна работна среда и други.
Симеон Христов 14.03.10 в 19:40
Уважеми г-н Тенев,
Благодаря за Вашия коментар, в който сте се фокусирали върху “теорията на очакванията”, а не въобще за теориите за мотивацията, както обикновено се прави.
Прав сте, че теориите за мотивацията не се прилагат масово у нас. И Вие посочвате някои причини за това, сред които и непознаването им. По този повод ще отбележа нещо, което прави впечатление на колектива ни. През последните 2 години собственци и мениджъри на фирми често се обръщат към нас с молба да разработим и внедрим за техните организации система за оценка и възнаграждение на персонала. Отбелязвам този момент, тъй като той е в унисон с заключението Ви “адекватна за работата и стимулирането на служителите, основана на теориите за мотивация, практически е възможно при достатъчно управленска воля, без да пренебрегнаме административната и управленската компетентност.”
Владислав 16.03.10 в 10:23
Благодаря Ви, г-н Тенев. Видимо сте навътре в практическата проблематика.
По повод на количеството мотивационни теории се поразрових и установих, че май са повече от една лопата:
academic theories about motivation.
* Acquired Needs Theory: we seek power, achievement or affiliation.
* Affect Perseverance: Preference persists after disconfirmation.
* Attitude-Behavior Consistency: factors that align attitude and behavior.
* Attribution Theory: we need to attribute cause, that supports our ego.
* Cognitive Dissonance: non-alignment is uncomfortable.
* Cognitive Evalution Theory: we select tasks based on how doable they are.
* Consistency Theory: we seek the comfort of internal alignment.
* Control Theory: we seek to control the world around us.
* Disconfirmation bias: Agreeing with what supports beliefs and vice versa.
* ERG Theory: We seek to fulfill needs of existence, relatedness and growth.
* Escape Theory: We seek to escape uncomfortable realities.
* Expectancy Theory: We are motivated by desirable things we expect we can achieve.
* Extrinsic Motivation: external: tangible rewards.
* Goal-Setting Theory: different types of goals motivate us differently.
* Intrinsic Motivation: internal: value-based rewards.
* Investment Model: our commitment depends on what we have invested.
* Opponent-Process Theory: opposite emotions interact.
* Positive psychology: What makes us happy.
* Reactance Theory: discomfort when freedom is threatened.
* Self-Determination Theory: External and internal motivation.
* Self-Discrepancy Theory: we need beliefs to be consistent.
* Side Bet Theory: aligned side-bets increase commitment to a main bet.
* The Transtheoretical Model of Change: Stages in changing oneself.
Тодор Христов 16.03.10 в 10:41
Владислав, оценявам, че следите с интерес статиите в NovaVizia.com, но моля, опитвайте се да коментирате по същество. Никой не твърди, че по света не са известни различни теории за мотивацията, това между другото би следвало да е известно на всеки студент, но нека не си мерим лопатите – дали мотивационните теории са една, две или повече, а да коментираме по съществото на статията. В случая, статията е за мотивационната теория на очакванията на Портър и Лоулър.
Прави ми впечатление, че не за първи път коментирате извън от контекста на статиите при нас. Това ме кара да си мисля, че имате какво да кажете и искате да го кажете, но смятам също, че ако малко повече се задълбочите в естеството на самите статии, ще е по-добре.
Приемете това като конструктивна бележка, а не като персонална критика, без да влизаме в допълнителни коментари. Благодаря ви!
Владислав 16.03.10 в 13:51
Мисля, че контекста на статиите е различен за всеки читател. За мен е важна практическата приложимост на това, което чета.
Разбирам, че конформизъм по отношение на статиите ще ви е по-приятен. Но според мен той е в прекомерни количества, не само в сайта Ви, а в живота ни въобще. Пак според мен, цялостната картина никога не бива да се изпуска от поглед.
Сайтът си е Ваш, така че просто кажете, ако не искате повече коментари от мен или направо ми забранете достъпа. Моята цел не е да Ви вредя, така че ще уважа решението, каквото и да е то. Но подкрепа по дадена тема давам само и единствено, когато съм съгласен по убеждения и никога, защото така било културно или защото другите така правили или пък защото мога да засегна автора.
По отношение на това дали коментарите са извън контекста, мога да споделя, че кликовете от Нова визия към моя сайт все още месечно се увеличават в аритметична прогресия (вероятно защото тръгнах от 0 преди 4.5 мес).
Съжалявам, но нямаше как да си оставя магарето в калта. А и мисля, че е справедливо да имам право на отговор. Мисля, че бихме могли да разменим последните два коментара на личните си мейли…
Тодор Христов 16.03.10 в 14:03
Помолих Ви да коментирате по същество и във връзка с конкретните статии, тъй като между някои от статиите и Вашите коментари няма връзка. В тази статия вече оставяте трети коментар, който не е по темата на материала и четвърти няма да има.