Бел.ред.: “Управление на текучеството” е продължение на тематичната поредица на Емил Николов. Можете да се запознаете и с първата част от поредицата – “Текучеството в българските компании”.
Текучеството на персонала може да бъде определено като един от ключовите показатели, характеризиращи качеството, както на човешките ресурси, така и цялостната система за тяхното управление в дадено предприятие.
Същевременно трябва да отбележим, че текучеството най-често се свързва с негативни за компанията процеси, но въпреки това то води и до редица позитиви, като:
- Увеличава се качеството на човешките ресурси, тъй като се пресяват повече кандидати за определен период от време;
- Внасят се нови знания, опит и умения в компанията;
- По-лесно се осъществява стратегията на организационна промяна, тъй като настоящите служители обикновено трудно подкрепят и работят за постигането на желани от компанията промени;
- Отстраняват се слабите (маргиналните) служители в компанията;
- Улеснява се израстването на служителите в кариерата, особено когато управленската структура (пирамида) се свива значително на по-високите мениджърски нива и т.н.
Затова считам, че при нормални бизнес условия във всяка фирма би трябвало да има известно текучество на персонала. То обаче трябва да бъде в оптимални граници, т.е. да е от полза за компанията. Според някои автори оптималното текучество е между от 5 до 10%, но според мен оптималните граници са различни за всяка компания и зависят от нейните цели, стратегия, предмет на дейност и т.н.
Все пак запазването на т.нар. “ключови служители” е от критично значение за развитието на компанията. Това са служителите, които създават и боравят с важни за компанията информация и знания, отнасящи се до иновационни разработки, ключови клиенти и доставчици (партньори), фирмено ноу-хау и т.н. Тези служители трудно могат да бъдат заменени, а процесът по намирането на техен заместник изисква много време и средства, и не на последно място не е сигурно дали ще завърши с успех.
Ето защо, действията на мениджърите по управление на човешките ресурси трябва да са насочени приоритетно към минимизиране текучеството на именно на тези служители – ключовите.
Конкретно управлението на текучеството може да бъде определено като процес на привеждане и поддържане броя на „излизащите” от компанията служители в определени и полезни за нейното функциониране граници. Тук трябва дебело да се подчертае, че решаването на проблема с текучество не може да се реализира чрез единични действия или краткотрайни инициативи.
Правилният подход е свързан със създаването и прилагането на цялостен механизъм за запазване на служителите (особено тези с ключово за компанията значение), например под формата на програма. Според мен тази програма трябва да се състои от три основни етапа, и редица дейности, които са представени по-долу.
Първи етап: Анализ и оценка на текучеството
- Оценка на текучеството чрез използването на система от показатели
- Оценка на разходите (преки и косвени), резултат от текучеството
- Оценка на удовлетвореността на служителите
- Анализ на потребностите на служителите
- Анализ на резултатите от проведените изходящи интервюта
Втори етап: Действия за оптимизиране на текучеството
- Предпазливост при назначаване на нови служители
- Създаване на силна работодателска марка
- Включване на специфични защитни клаузи в трудовия договор
- Въвеждане на програма за адаптиране на новоназначените служители
- Повишаване на удовлетвореността на служителите
- Предоставяне на собственост на ключови служители
- Провеждане на изходящо интервю с всеки напускащ служител
Трети етап: Оценка на резултатите от програмата
- Оценка на ефикасността на програмата чрез съпоставянето на показателите за текучество преди и след реализиране на програмата
- Оценка на ефективността на програмата чрез съпоставяне на ползите от намаленото текучество и разходите за реализиране на програмата
Реализирането на посочените дейности съвсем не е лесна задача и изисква финансови ресурси, време и най-важното – знания за тяхното ефикасно и ефективно осъществяване. Това в известна степен предопределя и необходимостта от използването на външна консултантска помощ при реализирането на програмата.
Следва продължение в трета част на този материал…
* * * * *
Тази статия на Емил Николов се публикува за първи път в NovaVizia.com. Благодарим ти, Емиле!
Емил Николов завършва магистърска степен по “Стопанско управление” в Стопанска академия “Димитър А. Ценов” през 2005г. От 2009 г. е доктор по “Икономика и управление” (Индустрия), като дисертацията му е на тема “Устойчивост на фирмената конкурентоспособност”.
В момента Емил Николов е асистент доктор в катедра “Индустриален бизнес и предприемачество” към факултет “Производствен и търговски бизнес” на Стопанска академия “Димитър А. Ценов” – Свищов. Води или е водил семинарни занятия по дисциплините: “Икономика на предприятието”, “Организация на предприятието”, “Бизнес риск”, “Икономика на труда”.
Интересите на Емил Николов са свързани с фирмената конкурентоспособност, циментовата индустрия, фирмените знания и управлението на човешките ресурси.
{ 1 trackback }
{ 10 коментара… прочетете ги по-долу или добавете ваш }
dude 23.03.10 в 15:23
Да, много хубаво на теория, на практика никой от ЧР в БГ няма да си мръдне пръста да търси непреките загуби от напускането. }е си каже, бе айде бе, на мен не ми плащат толкова, че да се пъна излишно. Това разбира се води до изпускането на ценни хора, поради липса на яснота за истинското им стойност за компанията. Затова, който има малко акъл не разчита някой да се сети за него, а си защитава интересите., което включва превръщането му дори и в job hopper.
Anna 23.03.10 в 15:57
За съжаление в България най-често текучестото на служителите са случва точно с най-умните, изявените и имащите желание за промяна служители. Множество пъти съм го наблюдавала лично…затова не мога да се съглася напълно с автора на статията. Картинката не е розова и в повечето случаи се земинават най-кадръните.
Дончева, Моника 23.03.10 в 16:16
Уважаеми Г-н Николов,
не бих могла да се съглася напълно с написаното от Вас. Като пример задавам следния въпрос:
Какво се случва, когато в организация започнат да преобладават “ключови служители”, ако това е крайната цел?
На практика събитията не се случват в описаната последователност. Нито за служителите, нито за управленския състав. Като това не важи изключително за България.
Емил Николов (автора) 23.03.10 в 17:29
Уважаема г-жо(це) Дончева,
Благодаря Ви за мнението – то е ценно за мен. Ще се опитам да отговоря на някой ваши въпроси (коментари). Според мен би било чудесно в компанията да преобладават ключовите служители. Това означава, че интелектуалният потенциал на компанията е висок, нейната конкурентоспособност също, тъй като безспорно човешките ресурси са главното конкурентно предимство днес (все пак говорим за икономика на знанията, а те на фирмено ниво се създават и използват от служителите). Тезата ми е, че преобладаващо трябва да се обръща внимание на ключовите служители тъй като:
1. Във всяка компания съществуват служители които са със слабо представяне. Тяхното не отстраняване е не само управленски провал, но и проява на фалшива любезност. Отстраняването на тези (маргинални) изпълнители отрано в кариерата им означава да се направи правилното нещо, както за компанията, така и за тях самите.
2. При управлението на персонала, подобно на всички останали дейности, трябва да се търси ефективност – служителите създаващи по-голяма стойност (печалба) трябва и да получават повече (под формата на по-висока заплата, нематериални поощрения, израстване в йерархията, признание и уважение и др.).
3. Компаниите притежават ограничени ресурси и обикновено немогат да удовлетворят в пълна степен потребностите и желанията, респективно да запазят всички свои служители. Това изисква известна приоритизация в действията по запазване на служителите.
4. Служителите могат да бъдат разделени на две големи групи – такива, които относително лесно (бързо и без големи разходи) могат да бъдат заменени, и такива, които особено трудно могат да бъдат заменени от други лица. Естествено е вниманието на мениджмънта да бъде насочено главно към запазването на втората група служители.
Въпреки посочените причини небива служителите от първата група да бъдат пренебрегвани, още повече, че техните потребности и желания обикновено са много по-лесно осъществими от тези на втората група. Това което искам да кажа по-скоро е, че качествената част от персонала трябва да бъде приоритетна от гледна точка на усилията за нейното запазване.
Относно последователността на събитията не мога да коментирам, тъй като мисля, че не разбирам напълно въпроса.
Благодаря Ви за коментара.
Петър 23.03.10 в 17:47
На мен ми е любопитно, каква идея стои зад :
“Включване на специфични защитни клаузи в трудовия договор” ?
Може би да се защити работодателя от напускане на служители…
Емил Николов (автора) 23.03.10 в 18:35
Петър, някой компании включват клаузи като:
- при напускане възстановяване на разходите направени за обучение през последната година;
- при напускане нямате право да работите в конкурентна компания за срок от Х години и т.н.
Друг е въпроса доколко тези клаузи са защитими в съда.
Емил Николов (автора) 23.03.10 в 18:39
Анна, съгласен съм с теб, че в България ключовите служители са с голямо текучество. Това е и проблема! В моите статии се опитвам да го направя публично достояние и по възможност да предложа мерки за неговото преодоляване.
Благодаря Ви за коментара.
dude 24.03.10 в 12:22
Г-н Николов,
На база на скромните си познания твърдя, че клаузата, че нямате право да работите в конкурентна фирма не издържа в съда. Как ще забрани дадена компания на някой гарантираното му право на труд?
павлина 24.03.10 в 17:43
Здравейте,
за съжаление много малко компании в България обръщат нужното внимание на своя персонал. В повечето от тях (поне спрямо опита, който имам) на хората се гледа като на нещо, което е лесно заменимо. Търсят се предимно кадри, които искат малко пари, но в замяна на това да могат да правят неща или изпълняват задачи, които в нормална западна фирма сигурно ще са описани в длъжностите характеристики на поне 3 различни длъчности. Когато въпросните мултифункционални служители предявят желание за развитие, повишение или понякога само за няколко дни отпуска, те стават мишена за злобни нападки, стават некадърни и незаслужаващи исканото.
Според мен причината за тази ситуация се крие по-скоро в некомпететността на мениджърите в българските компании. Повечето от тях нямат нужното образование и лидерски умения, за да заемат тази позиция и това оказва влияние върху работата им и компаниите.
От друга страна все още има компании, които нямат мениджър човешки ресурси, или ако имат такъв той е много далеч образа, описван в специализираната литература или пък, ако е кадърен и иска да направи нещо – няма такива правомощия.
Да, съгласна съм, че има различни програми и начини за отсяване и задържане на ключовите служители, за тяхното мотивиране и обучение, но ще минат сигурно години преди мениджърите в нашите компании да започнат да ги внедряват и прилагат успешно.
Мога само да се надявам да стане по-скоро, защото в противен случай все по-често ще ставаме свидетели как при най-малкия финансов срив, компаниите ще се освобождават от своите служители, без да помислят дали тези служители притежават или не ключови знания и умения.
Мога да пиша още дълго по темата, но мисля че това е достатъчно за обрисуване на настоящата картина.
Драгомир 27.03.10 в 21:14
Отстраняването на “маргинални” служители е нож с две остриета. Възможно е въпросния маргинален служител да е в близки отношения с някой доста ключов (примерно пият си заедно бирата) и така отстраняването му да предизвика отстраняването и на ключовия служител.
Отстраняването на няколко маргинални служителя сравнително в кратък период от време, може да създаде впечатление във всички останали, че фирмата отива към фалит – тогава е ясно какво ще направят всички служители (масово бягство, търсейки нова работа).
Т.е. искам да кажа, че задачата с човешките ресурси не е икономически тип задача, а психологичен – менижъра човешки ресурси трябва да има познания по психология и твърде близка връзка на практика с целия персонал.