Най-добрият лидерски стил според степента на зрялост

Чували ли сте ръководители, които казват, че имат успех в ръководството на хора, защото следват своите “железни” (в смисъл на “вечни”) принципи?

А чували ли сте ръководители, които заявяват, че имат едно и също отношение към всички служители, независимо какви са те?

Имал съм нещастието да бъда ръководен и от едните, и от другите. Нито, “железните”, “вечните” принципи, нито еднаквото отношение към всички е водело до ефективност в работата.

Тъкмо обратното! Опитът ми показва, че и единият, и другият стил са били повод за ниски резултати, неизпълнение на задачите и … за много деструктивни конфликти на междуличностна основа.

Ако ръководителите знаеха какво препоръчва теорията на управлението и лидерските стилове на ръководство, със сигурност щяха да се придържат към по-голяма гъвкавост в своето поведение, според това каква е ситуацията и какви са различните служители.

Ще ви запозная с популярни в теорията на управлението схеми на поведение при ръководство. От тях ще научите, че не е уместно да разчитаме само на своите вродени качества, за да ръководим успешно служителите в тяхната работа. Или да робуваме на лични философии и пристрастия.

Да вземем за пример едно от най-мащабните изследвания за лидерските стилове, проведено след края на Втората световна война от група изследователи в Държавния университет в щата Охайо (САЩ).

Сред различните изследователски програми на тази тема най-значимата програма била програмата, ръководена от Е. А. Флайшмън. Чрез нея са били търсени отговори на два основни въпроса:

1. Какъв следва да бъде лидерът?

2. Кои са неговите характерни черти?

Изследователската програма на Флайшмън ражда откритието, че съществуват два независими един от друг показатели (измерители), с които може да се обяснят повечето разлики в лидерското поведение на ръководителите, а именно:

• Вниманието, с което ръководителят се отнася към служителите.
• Инициативността, с която ръководителят се отнася към задачите.

Първият показател показва доколко отношенията между ръководител и служители са взаимни. Така например, ръководителят, който е ориентиран към служителите, участва в двустранното общуване, включва служителите в процеса на вземане на решения, поведението му към тях е позитивно, вместо заплашително.

Вторият показател показва доколко ръководителят определя и структурира задачите на своите служители. Така например, ръководителят, който е ориентиран към задачите, разпределя задачи на своите служители, планира, подготвя и им обяснява какво се иска от тях, за да се справят със задачите, развива най-подходящите подходи за работа и ги обсъжда със служителите.

Друго важно откритие на изследователската програма на Флайшмън е за четирите възможни стила на ръководство съгласно по-горните показатели на поведение.

• Стил А, който се характеризира с поведение на високо внимание (т.е. силна ориентация към отношенията със служителите) и поведение на ниска структурираност (т.е. малка инициативност при структуриране на задачите);
• Стил B, който се характеризира с поведение на ниско внимание (т.е. малко внимание към отношениятата със служителите) и поведение на ниско структуриране (т.е. малка ориентация към задачите);
• Стил С, който се характеризира с поведение на високо внимание (т.е. голямо внимание към отношенията със служителите) и висока структурираност (т.е. голяма ориентация към задачите);
• Стил D, който се характеризира с поведение на ниско внимание (т.е. малко внимание към отношенията към служителите) и поведение на висока структурираност (голяма ориентация към задачите).

В крайна сметка изследователите по програмата на Флайшмън (Държавен университет в щата Охайо) стигат до заключението, че не съществува стил на ръководство, който би могъл да се определи като “най-добрият”. За съжаление те стигат до тук без да дадат отговор на въпроса каква е ефективността на стиловете на ръководство.

Отговорът на този въпрос дават други изследователи, едва след двадесет години. Това са П. Хърши и К. Бланчард. Тяхната теория за лидерството е известна като “теория за жизнения цикъл”.

Основната теза на тази теория е, че успоредно с нарастване на степента на зрялост на служителите, ръководителят следва “да намалява” поведението на ориентация към задачите. Или колкото по-компетентен е служителят (групата от служители) толкова по-малката е нуждата да му се се обяснява и инструктура какво и как да се направи.

Под “зрялост” (или “готовност”) изследователите Хърши и Бланчард имали предвид знания, образование, опит, умения за справяне с точно определена задача, способност да се носи отговорност, желание да се постигнат точно определени изисквания и цели. За по-голяма яснота те дефинирали зрелостта като:

• Професионална зрялост (готовност) - знания, умения, способности, посредством които задачата може да бъде изпълнена без ръководството и контрола от страна на ръководителя;
• Психологическа зрялост (готовност) - самоинициатива и желание да се изпълни задачата по най-добрия начин и с най-добри крайни резултати.

По подобие на изследванията от Държавния университет в Охайо, Хърши и Бланчард определили четири стила на ръководство според степента на зрялост (готовност) на служителите. Ето накратко за какво става дума:

• Стил на поучаване, наставляване. Типичен е с поведението на висока ориентираност към задачите и малка ориентация към взаимоотношенията. Може да се използва, когато служителите имат малка зрялост за конкретната задача. Или когато служителят е нов. По-късно Бланчард нарича този стил “директивен”;
• Стил на инструктиране. Типичен е с поведението на висока ориентация към задачите и към взаимоотношенията. Може да се използва тогава, когато служителите са със средна степен на зрялост, способни са да поемат отговорността за задачата, но въпреки това не им достигат познанията, уменията, образованието, самоинициативата;
• Стил на съучастие. Типичен е с поведението на висока ориентация към отношенията и е подходящ за служители, които са знаещи и можещи да се справят със задачата, но нямат желанието да поемат отговорността за нейното изпълнение;
• Стил на делегиране. Типичен е с поведението на ниска ориентация към отношенията и ниска ориентация към задачите. Подходящ е за служители, които са много зрели - знаят какво и как да направят, осъзнават необходимостта от лична отговорност, изпитват високо съпричастие към задачата.

Ако перифразирам теорията за жизнения цикъл в практически план, то вие можете да използвате от нея следните три принципа в ръководството на хора:

1. Бъдете гъвкави според това каква задача възлагате и какви са вашите служители. Събразявайте се с тяхната професионална и психологическа зрялост (готовност) за всяка конкретна задача. Тогава вашето ръководство ще има по-голяма ефективност - хем задачата ще бъде изпълнена успешно, хем хората ви ще са по-доволни и щастливи.

2. Моделирайте сами ситуацията. Например, обучавайте и развивайте служителите, за да повишите степента на тяхната зрялост (готовност). Подготвяйте ги да поемат отговорност като им давате обективна и своевременна обратна връзка. Това повишава тяхното самочувствие и желание да поемат оттук натакъ още отговорности.

3. Бъдете предпазливи относно твърдения, че оптималното ръководство е т.нар. “партисипативно” (включване на служителите в процеса на вземане на решения). Ако привлечете неуверени в себе си хора, без необходимите умения и знания, не очаквайте от тях резултатите, на които се надявате.

Пример:

През лятото разговарях с управителка на голяма фирма. Тя ми се похвали, че се справя добре с ръководството на своите мениджъри. “Винаги им давам първо възможност да се проявят” - ми каза тя. “Хайде, давайте идеи, ще направя това, което ми казвате!” - с подобни реплики тя насърчавала мениджърите, но в повечето случаи те мълчали и в крайна сметка тя се разпореждала кой и какво да прави.

Според теорията за жизнения цикъл тази управителка прилага стил на поучаване и наставление, защото няма друг избор. Тя приема мениджърите във фирмата за незрели - не знаят, не могат, не искат. Същевременно управителката не прави нищо, за да увеличи зрелостта им, а ги държи на техните постове. Нещо повече. Тя симулира, че ги управлява с делегиращ стил на ръководство, в духа на партисипацията.

Класиката в мениджмънта ни е нужна и тя според мен няма давност. Уроците и поуките, които можем да открием в нея могат само да ни помогнат.

Тази статия на Симеон Христов се публикува за първи път на страниците на NovaVizia.com.

Известен е като един от създателите на първия български сайт за работа в екип www.Websita.com, който се посещава ежемесечно от няколко хиляди делови хора. Съавтор на “10-те златни правила за работа в екип” (Ciela, 2006).