Правилото 20-70-10 на Джак Уелч

Както вече знаете от този материал, в момента чета “Как да побеждаваме” на Джак Уелч. Още преди седмица бях направил и анонс, че ще ви запознавам с някои от най-характерните моменти в тази книга.

Сега спазвам обещанието си. Става дума за правилото 20-70-10 на Джак Уелч, описано в глава трета на книгата.

Ето няколко характерни откъса:

Диференциацията сред хората е процес, който изисква от мениджърите да оценят своите служители и да ги разделят в три категории по отношение на резултатите в работата: 20% топ служители, 70% по средата и 10% на дъното. След което (и това е от ключово значение) се налага мениджърите да действат на база на това разделение.

Акцентирам на думата “действат”, защото всички мениджъри осъзнават диференциацията между служителите си - в главите си. Но много малко правят диференциацията истинска.

Наскоро имах среща с високопоставен мениджър на голяма българска компания. Той ми каза, че при тях липсва реална диференциация. Различия във възнагражденията - да, има, но единствено по отношение на вертикалното положение в йерархията на структурата. Ако по хоризонталата в структурата си на едно ниво с колегите си - получаваш колкото тях. Без значение каква е работата, резултатите и приносите на всеки отделен служител.

Това е един хубав пример за липса на диференциация и изобщо управление. Подобна практика убива мотивацията на по-пригодните, пречи на инициативноста и поемането на лична отговорност и т.н. и т.н. Още по-лошото е, че от това губят не само по-пригодните служители, но и самата компания.

Когато диференциацията е истинска, най-добрите топ 20% от служителите ще са обсипани с бонуси, пакети с акции, похвали, любов, обучения и всякакви други разнообразни награди и поощрения. В една компания, която умее да диференцира служителите си, няма съмнение кои са “звездите”. Те са най-добрите и са третирани именно по този начин.

Въпрос за размисъл - във вашите компании как се определя кои са “звездите”? На око? По симпатия? По лично усмотрение на “големия шеф”? Ако случайно това е стилът на управление при вас - жалко.

Безспорно по-добрата алтернатива е чрез измерване на резултатите, приносите и постиганите цели - месец след месец, година след година.

70-те % по средата се управляват по различен начин.

Тази група от хора е от огромно значение за компанията. Просто не можете да функционирате без техните умения, енергия и съпричастие. В крайна сметка, това е мнозинството от вашите служители. И в това се състои главното предизвикателство и риска в правилото 20-70-10 - да задържите 70-те % по средата мотивирани и ангажирани към компанията.

Ето защо толкова съществена част от управлението на хората от групата на 70-те % е свързана с обучение, позитивна обратна връзка, поставяне на цели. Ако служителите от тази група се справят добре, те следва да се ротират в различни бизнеси и отдели, за да натрупат опит и знания и за да бъдат изпробвани лидерските им умения.

За да бъда максимално ясен, управлението на служителите от групата на 70% не означава те да бъдат държани вън от групата на 10-те %. Въпросът не е в това тук да се приютяват посредствените служители - това би било неудачно решение.

Вместо това, диференциацията означава мениджърите да наблюдават сърцевината от 70%, да набелязват хората с потенциал да се развиват и да ги култивират. Но абсолютно всички от групата на 70-те % трябва да бъдат мотивирани и карани да се чувстват съпричастни.

Вашата цел не е да изгубите по-голямата част от сърцевината от служители - целта ви е да ги направите по-добри.

Лично за мен, тук се крие едно от най-големите предизвикателства пред всеки мениджър - как да направи така, че да превърне нормално (средностатистически, умерено) работещите си служители в истински “звезди”. Няма да успее с всички, но ако не опитва и не прави нищо - гарантирано няма да успее изобщо. Което е равносилно на неуспех в работата му като мениджър.

Имам усещането, че все още у нас много малко хора разбират това - че “мениджър” не е пожизнена титла или награда, а “успешен мениджър” е нещо много повече от това да ти докладват, да даваш разпореждания и да координираш работата.

Между другото, ако искате да сте наясно каква е компетентността ви като мениджъри на сегашните ви работни места - можете да проверите това много бързо и лесно.

Що се отнася до служителите на дъното, които оформят последната група от 10% - те трябва да си тръгнат. По-лесно е да се каже, отколкото да се стори.

…едно от най-хубавите неща на диференциацията е, че хората от тази група много често получават успешни кариери в други организации, към които се чувстват истински съпричастни и в които могат да работят по превъзходен начин.

За да сте наясно кои от служителите са “на дъното” и кои не са, отново се нуждаете от (поне елементарна) система от критерии за оценка на работата. Ако преценявате хората си единствено по критерии като “лоялен”, “съвестен” или “отговорен” - това не е професионално и по-важното - не носи реални ползи.

Джак Уелч осъзнава добре, че моделът 20-70-10 може да има както привърженици, така и противници. Специално за скептиците той разглежда достатъчен брой конкретни казуси, в които посочва аргументи в подкрепа на тезата си. Можете да се запознаете с казусите и аргументите на “мениджъра на изминалото столетие”, ако се сдобиете с копие от книгата.

Продължавам с четенето на “Как да побеждаваме” на Джак Уелч в свободното си време и периодично ще ви пускам теми за размисъл.