Стратегията и закоравелият пушач (1)

Повечето от това, което правят фирмите, оказващи професионални услуги в сферата на стратегическото планиране е пълна загуба на време, също така неефективно като новогодишните пожелания, които си отправят обикновените хора.

Причините за това са едни и същи и в двете ситуации. И в личен, и в професионален план, ние вече знаем какво трябва да правим: да отслабнем, да откажем цигарите, да тренираме за по-добра форма. В бизнеса, стратегическите планове са свързани с подобни цели: да изграждаме взаимоотношения с клиентите, да работим като екип, да осигуряваме мотивираща работна среда и добра кариера на служителите ни.

Ние искаме ползите от тези неща. Знаем какво да правим, наясно сме защо трябва да го правим и имаме идея как да го правим. И в крайна сметка ние (повечето от нас) не се променяме, нито като личности, нито като бизнес организации.

Проблемът се състои в това, че много промени се основават на предположението че всичко, което следва да сторим е да обясним на хората как ще се подобри животът им, да бъдем убедителни в разясняването на това, че новите цели си струват да бъдат постигнати и да им покажем как трябва да се направят нещата.

Това е силно погрешно схващане. Ако беше вярно, тогава в света нямаше да има наркомани, нито алкохолици, нито лоши бракове. „О, да, разбирам, това не е добро за мен? Е, ОК, тогава спирам с това, разбира се!”. Каква безсмислица!

И въпреки това, стратегическите планове и годишните речи на изпълнителни директори, управляващи съдружници, консултанти по управление и други продължават да използват същата безполезна структура: „Дейвид, виж само колко страхотно би било, ако откажеш цигарите и започнеш да спортуваш!” Обикновено отговорът ми е: „Прав си, но ако обичаш млъкни и си върви по пътя.”

Това е реакцията на по-голямата част от аудиторията на мениджърите или консултантите, когато те излагат най-новите си стратегии или визии за бизнеса. „Знаем всичко това отдавна. Защо не ни попитате защо не го правим?”

Ето това е интересен въпрос!

Защо не го правим

Основната причина защо не усъвършенстваме областите, за които знаем, че се нуждаем от подобрение е, че възнаграждението (и удоволствието) лежи някъде в бъдещето, докато неудобствата и дисциплината, които се налага да приемем и наложим са незабавни.

За да постигнем целите си, ние трябва най-напред да променим стила си на живот, нашите ежедневни навици, сега. След това трябва да имаме куража да задържим новите навици, а не да превключим обратно към старите, добре познати изкушения. След това, и само след това ще започнем да получаваме ползите, по-късно.

Като човешки същества, ние не сме кой знае колко добри в подобни решения. Започваме програмите за самоусъвършенстване с добри намерения, но ако те не се отплатят незабавно или ако изкушението да прекъснем програмите е голямо, ние изоставяме напълно усилията си - и така до следващия път, когато ще се преструваме, че сме поели по нов път.

Това е нашият стил и начин на живот. Опитваме по малко от нещо, поддаваме се на изкушение, отказваме се от желаната промяна. Опитваме отново и отново, докато се отчаяме напълно. За нещастие, рядкост са, да не кажем, че напълно отсъстват каквито и да е било ползи от дилетантските ни опити да приложим нова стратегия с малки усилия.

Не можете да получите половината от ползите да имате добър брак, като се откажете от половината си интимните връзки, които завързвате непрекъснато. Не можете да се излекувате от проблемите с алкохола ако намалите пиенето наполовина. Не можете да намалите значително риска от рак на белите дробове, ако започнете да пушите два пъти по-малко.

Същото е и с бизнес стратегиите: не можете да постигнете конкурентно предимство, като правите някакви неща достатъчно добре през по-голямата част от времето. Няма да постигнете резултати, ако разчитате на краткосрочни стратегии. Преследването на краткосрочни цели по своята природа е антистратегически и самоунищожителен ход.

Джийн Нидеч (основателка на Weight Watchers - компания за диети и хранителни режими) вярва, че стремежът към бързо и незабавно отслабване винаги е самоунищожителен и непрепоръчителен. Ако още в началото не разбирате какво трябва да промените в стила си на живот, сега и завинаги, то вие просто си губите времето. Всеки първоначален килограм, който свалите набързо ще се върне обратно при вас.

Нещо повече, постоянните краткосрочни усилия да сваляте килограми са на практика вредни за дългосрочния ви успех и освен останалите негативи, те ще подхранят скептицизма и цинизма ви относно това дали можете да се справите с проблема. „Не мога да се справя. Опитвал(а) съм много пъти и не мога да успея”.

Милиони хора и безчет бизнеси доказват, че Джийн Нидеч е права. Или сте подложени на програма и я спазвате сериозно, като живеете по начин, който вие сте поискали и избрали, или просто си губите времето.

Стратегията е диетата, не целта

Дискусията кои цели да преследвате (дали желаете да свалите килограми, да откажете цигарите, да спрете пиенето и да започнете да посещавате фитнес залата) е безсмислен процес, ако ви липсва дисциплината да се придържате към диетите и програмите с упражнения, които се изкскват за справянето с всеки един от тези проблеми. Единственият смислен и важен дебат е с коя диета/програма сте наистина готови да се захванете.

Да откажете цигарите може да е по-добре за вас (или по-добра конкурентна стратегия), но ако не желаете да направите промените, които тази специфична цел изисква от вас, то относителната важност на този избор е нулева.

Същото е и в бизнеса. Да обсъждате какви са силните и слабите ви страни, възможностите и заплахите (т.е. да предприемете най-старото и най-познато упражнение по стратегическо планиране) е забавно, но не ви отвежда близо до решаването на най-важните въпроси.

Проблемът не лежи в подобряването на качеството на анализа. Необходимият резултат от стратегическото планиране не е аналитичната мисъл, а решението.

Основните въпроси на една стратегия са: „Кои наши навици сме наистина готови да променим, постоянно и завинаги? Какви промени в стила ни на живот сме наистина готови да направим? Кои задачи сме наистина готови да разгледаме и решим?”

Ето това е съвсем различен тон за разговор и дискусия (и причина истинските дискусии да не се състоят толкова често). Да обсъждаш целите си е стимулиращо, вдъхновяващо и енергитизиращо. Да обсъждаш за каква дисциплина си готов, за да постигнеш целите си е трудно, мъчително, дразнещо, обезпокояващо и доста неприятно.

Един пример

Като пример, разгледайте случая с познатата стратегическа тема за постигане на конкурентно предимство чрез съвършенство в обслужването на клиенти. Ето три истински примера за програми, с помощта на които да се постигне тази цел:

1. Веднъж на всеки три месеца, Изпълнителният директор на фирмата изпраща е-мейл до всички клиенти (без да съгласува този свой ход със служителите, които обслужват съответните клиенти), в който ги моли да натиснат с мишката върху един от трите бутона в е-мейла: зелено, ако клиентите са доволни от начина, по който са обслужвани; жълто, ако имат някои забележки или критики към обслужването и червено, ако не са никак щастливи от обслужването.

Изпълнителният директор лично преглежда всички отговори на своя е-мейл, всеки ден, като проследява и отговаря на всеки е-мейл, в който не е бил натиснат зеления бутон. Резултатите от това проучване се разпространяват на всеки три месеца навсякъде във фирмата (във всеки офис, във всяка стая), както и се раздават на всеки служител от организацията. Дори шофьорите и секретарките могат да видят как се справят вицепрезидентите на различните фирмени подразделения по отношение на обслужването на клиенти.

2. В период на определяне на нови нива на възнаграждение на служители, съответният висш мениджмънт провежда серия от телефонни или персонални разговори с всеки клиент, който е бил обслужван от съответния служител през последната година (или се избира представителна, случайна извадка, ако списъкът с клиентите е твърде обширен).

Оценката от тези клиенти е със значителна тежест (40-60%) в бъдещото заплащане. Няма да получите по-висока заплата, дори и да продавате повече, освен ако не продавате на силно удовлетворени клиенти. Възнаграждение не се полага за продажби само на умерено удовлетворени клиенти.

3. Организацията взема решение и обявява безпрекословна гаранция за удовлетвореност, която дава право на клиентите да плащат толкова, колкото преценят, че е струвала работата, ако са останали разочаровани.

Това са само три примера за това как можете да започнете да преследвате една стратегическа идея - да разполагате с съвършено обслужване на вашите клиенти. Има разбира се и други идеи и те може би са още по-добри. Дискусията, която трябва да проведете във вашата фирма (стига наистина да желаете да постигнете тази стратегическа цел) следва да се проведе чрез следващата серия от въпроси:

• Коя програма, ако се приложи в нормалното управление на фирмата, всъщност ще ни помогне да постигнем по-високи нива на обслужване - достатъчни, за да получим ползите, които търсим?
• Коя от трите идеи сме готови да възприемем за основна част от нашият нормален стил на живот оттук нататък?

• Ако не харесваме нито една от тези програми, в състояние ли е някой да измисли нова програма, която ще има поне толкова сила и мощ както тези три програми, но с която ще можем да живеем и работим по-лесно?

Разрешени са заместители. Нито една идея не е без своите минуси, всяка програма има своите недостатъци. Ако попитате коя е най-добрата идея за отслабване, единственият смислен отговор е „Която и да е диета, стига наистина да я прилагате”.

Ако няма нито една програма, около която хората да се обединят и да си обещаят да спазват, тогава следва да заключите, че вие не желаете истински или не сте способни да преследвате и постигнете съответната стратегическа цел.

Което не е срамно. Животът предлага много възможности, от които можете да се възползвате, ако сте компетентни. Не е задължително на всяка цена да се стремите към съвършенство. Нещата стоят по следния начин - ако действително не желаете да направите всичко, което е необходимо, за да постигнете съвършенство, то тогава вероятно трябва просто да спрете да говорите по тази тема (вътре във фирмата си и вън от нея) и да престанете да се преструвате!

Няма бизнес ползи от това да тръбите навсякъде, че желаете да постигнете някаква цел, при условие, че всички са наясно, че не ви стиска да преследвате тази цел. Това не само ви прави да изглеждате като глупаци пред клиенти, персонал и колеги, но също така дълбоко деморализира хората и поражда цинизъм. Да декларирате желание да прилагате стратегии, които самите вие не прилагате ще намали вашата организационна енергия и възможни изгоди.

Какво кара хората да започнат диета?

Ако всички подобрения в един бизнес са като да излекуваш закоравял пушач или да помогнеш на пристрастен алкохолик, тогава какво всъщност кара хората и организациите да се променят?

Всички ние знаем кое е основното нещо, което работи: голямата криза! Ако приходите от продажби рязко намалеят, изумително е колко бързо фирмите започват да действат, за да се справят с познатите си недостатъци и лошите си навици, които са можели да „борят” още преди години.

А когато дойде първият сърдечен удар, изумително е колко много хора намират в себе си самодисциплината да започнат да живеят по правилен начин.

Това е много близко до онова, което се случи на самия мен. До Март 2005г. аз бях закоравял пушач. През последните 37 години от живота си пушех по една кутия всеки ден. Не казвам това като някакво самопризнание. Никога не съм се преструвал, че моята стратегия е била да откажа пушенето.

След това, поредица от медицински обстоятелства ме изпратиха в болница с тежки проблеми с бъбреците. В следващите 5 месеца аз спрях цигарите, започнах да тренирам и свалих 15кг. от теглото си.

По този начин се случиха всички чудесни новини за мен, изумителни и много приятни изненади за семейството и приятелите ми. В същото време, това е депресиращо заключение за всяка теория на промяната.

Наистина ли хората и организациите трябва да чакат до момента, в който им се случи нещо толкова сериозно, че да ги накара да поправят ситуации, които са им били известни от години? Наистина ли няма по-добър начин?

Прочетете и втората част на статията “Стратегията и закоравелият пушач”.

За да четете статии на Дейвид Майстър в оригинал, можете да се абонирате за неговия бюлетин на www.davidmaister.com.

Статията на Дейвид Майстър достига до читателите на NovaVizia.com с неговото любезно съгласие.

През 2002г. той е включен в Топ 40 на най-влиятелните бизнес мислители в света (Financial Times/Prentice Hall). Автор е на множество изключително успешно продавани книги, преведени на 14 езика.