Когато се озовах на ваканция с екипа, трябваше да предположа, че едва ли не това ще е стандартната ваканция като при много други компании. Грамадните стъкла на прозорците на ресторанта, който се простираше на два етажа в хотела “Кармен Ин” предлагаха на всички присъстващи в помещението идеална гледка към кристално синия плувен басейн. Група младежи и няколко девойки се забавляваха долу във водата – голи-голенички. И то в осем сутринта. Повечето от посетителите на ресторанта не знаеха накъде да погледнат. Две достолепни, сивокоси възрастни дани седяха приведени над кафетата си, очевидно възмутени до дъното на душата си. И аз бях почти толкова изненадан, колкото и те. Младежите, които шляпаха и надаваха крясъци, бяха част от екипа на Macintosh.

Създаване на екипна култура

Всеки ръководител и мениджър иска неговите хора да работят заедно, всички да са устремени в една посока, да се подкрепят, всеки да полага усилия в своята част за постигане на общата цел. Наистина примерът с плувния басейн далеч не е начинът, по който всеки ръководител мечтае да сплоти екипа си, но пък бзспорно показва, че Стив е създал чувство за общност сред групата на Macintosh.

По това време екипът на Mac вече се бе разрастнал от първоначално ядро от петима души, създадено, за да проектира революционен компютър, до около трийсетина, включително новоприсъединилите се, включени от Стив в екипите. Стив бе замислил тази ваканция като начин да се увери, че всички са на една и съща вълна и се движат в една посока.
От тези младежи, повечето на по двайсет и няколко години, се искаше да се появят с напълно свежи, оригинални идеи в среда, която би могла да се определи като почти враждебна: в компания, процъфтяваща благодарение на производството на продукт, който Стив вече считаше за остарял и изживял времето си. Голото плацикане, което наблюдавах, трябваше да си е съвсем в реда на нещата. Стив беше обиколил залите на Apple и другите компании, търсейки хора, които имаха достатъчно смелост да са различни, непризнаващи условностите, стремящи се да надхвърлят ограниченията. Голото плуване не беше в списъка с подходящи отличителни белези за изключителност, но независимо от това, то беше част от емоционалното обвързване, част от формирането на култура, споделяна от цялата група.

Формиране на личности в рамките на екипа

Докато всички влизаха на откриващата лекция от мероприятието в Кармел, момчетата и момичетата стояха с рекламни материали в ръка: всеки пристигащ член на екипа получаваше тениска с надпис, който щеше да се превърне в лого-емблема на екипа на Mac: Пиратите! Не флотът!

Никога не попитах Стив, откъде идва фразата, дали сам я е измислил или по поръчка на Apple някой в агенция McKenna или в рекламна агенция Chiat/Day изведнъж е бил споходен от вдъхновено просветление. Но именно Стив я беше избрал и превърнал във водещ девиз, който щеше да вълнува екипите. Разпознал я беше като зов за сплотяване, който щеше да допринесе за създаване на единен екип от емоционално обвързани и разчитащи един на друг хора.

И успя. За Стив ваканциите с екипите, които изготвяха продукта, бяха удивителна възможност да се съберат хора, които работят по различни аспекти на даден продукт и които по принцип не биха имали възможност да се срещнат. Тези излизания извън работната среда подхранваха чувството за принадлежност и за това, че “всички участваме в това”. За три дни екипът изцяло се сплоти, след като прекара заедно във всеки възможен миг по време на хранене, игри и мозъчни атаки.

Стив произнесе прочувствена реч, за да отбележи уникалните им таланти и да събуди в тях чувство за решаващата им роля в създаването на революционен продукт.

Тениската с “пиратите”щеше да е една от стотиците, които предстоеше да видя, докато работя за компанията. Apple стана известна с това, че празнува всичко – свързаните с продукта важни събития, постигането на целите, ръста на продажбите, въвеждането на нови продукти, идването на нови ключови хора. И раздаването на тениски или ризи за отбелязването на някакво важно събитие или постигането на важна цел се превърна в запазена марка на компанията. Мисля, че съм събрал стотина през годините. Има една книга, която е голяма колкото масичка за кафе и е пълна само със снимки на тениски на Apple.

Ползата от малките, съсредоточени върху продукта, екипи

Стив инстинктивно бе проумял, че някои проекти се нуждаят от жарта и устрема, породени от обединяването на малко на брой талантливи хора, получаващи свободата да работят самостоятелно, без обичайните ограничения. При подходящи обстоятелства, водени от подобаваща безстрашност, пиратите могат да постигнат онова, което “флотът” просто не е в състояние да постигне. Той очакваше от всички членове на екипа да освободят цялата си изобретателност и артистични заложби. (По-късно щеше да използва този подход при екипите на всички проекти.)

От самото начало неговият план беше групата на Mac да не надхвърля сто души. “Ако трябва да наемем някого с особени познания, друг ще трябва да си отиде”, казваше той. Знаеше каква опасност крие прекомерното разрастване на групата, как компанията се препъва от организационни проблеми, забавящи всичко. Но обяснението, което предпочиташе да даде, беше: “Трудно е човек да помни повече от сто имена.”

Още едно проявление на неговото будистко минималистично поведение. Но разбира се, Стив имаше право. Една многолюдна организация попада в капана на инерцията, твърде многото нива за одобрение, бариерите, поставени пред общуването и свободния поток на идеи. Стив вече беше видял как протича този процес в останалата част от екипа на Apple. Не искаше нещо подобно да се случи и с екипа на Mac. Всъщност, дори тогава казваше, че с успеха на Macintosh иска да докаже ефективността на концепцията за малкия екип на новопрохождаща компания, а после да използва този съсредоточен върху продукта подход като стимул за останалата част от Apple.

“Пиратите” не просто бяха свързани с продукта – понятието въплащаваше неограничения от условностите, свободомислещ и революционен дух, който Стив искаше да насърчи. Говореше за бъдещето на Apple с тревога, притеснен, че с времето компанията ще се превърне в поредната неконтролируемо разраснала се компания.

Подхождаше с високи очаквания към всички, от инженерите през отговорнисите по продажбите до счетоводството и производствените отдели. Необходима е била находчивостта на стотици хора и работата на стотици изобретателни, устремени към бъдещето умове, за да стъпят трима души на Луната. По същия начин Стив зависеше от всеки служител на Macintosh, от неговия личен и значим устрем и принос за постигането на крайната цел.

Това беше културата на съсредоточения върху продукта екип. “Най-важното ще е, казваше той, Apple да си остане място, изпълнено с ярки идеи, вдъхновяващи продукти и същевременно да е страхотно място за работа.”

Огромна част от невероятното приятелство, което съществуваше сред членовете на екипа на Mac, също беше резултат от действията на Стив, насочени към това да ограничи и предпази хората си от влиянието на останалата част от компанията. Като самостоятелна единица, екипът на Mac имаше свои собствени проектанти, програмисти, инженери, производствен отдел, администратори, специалисти по маркетинг и реклама. Върхът на това да принадлежиш към малка продуктова група, особено когато човек работи по 16 часа на ден, е да имаш удобни и близки отношения с останалите в групата. Това изгражда отговорност. Човек развива лично отношение към работата си и всеки се изпълва с решимост да остане част от екипа.

Стив мечтаеше за времето, когато Apple щеше да се насочи решително към много по-опростена управленска структура, с по-малко нива за одобрение, подписващи всяко решение.

“Apple трябва да бъде място, в което всеки да може да влезе и да сподели идеите си с изпълнителния директор.” Това в голяма степен обобщаваше стила му на управление. Но знаеше, че не разполага с всички отговори. Не се наемам дори да гадая колко часа сме прекарали в обсъждания как да накараме хората да работят заедно, сякаш компанията е тяхна, сякаш продуктът им принадлежи.

* * * * *

“iЛидерът – Стив Джобс” е забележителна книга за предприемачи и ръководители, посветена на начинът, по който основателят на Apple Стив Джобс упражнява своето лидерство върху останалите, за да създават всички заедно великолепни иновационни продукти, които да покоряват хората.

Конкретно в този откъс, както и в последващата част от текста на “iЛидерът – Стив Джобс”, става дума за начина, по който се стимулира и управлява работата в екип от Стив Джобс – не с помощта на административни-командни похвати, а чрез поставяне на ясна и предизвикателна цел, привличане на талантливи членове на екипа, обединяването на усилията им, създаването на взаимоотношения с тях и чувството на принадлежност към нещо много отговорно.

В същото време трябва да сме наясно, че сътрудничеството не възниква от нищото и не се появява просто ей така, от някъде, за удоволствие на фирмените ръководители. Всъщност, както и при всичко останало в една фирма или екип, сътрудничеството между хората е резултат от конкретни нагласи и действия на мениджърите, които са пряко отговорни за доброто сътрудничество между хората, така както и пряко получават определени ползи от подобно добро сътрудничество.

Снимка: Sxc.hu

Ето един отличен пример за проактивна мениджърска работа за създаване и насърчаване на сътрудничеството между служителите, чрез неформалното менторство, което мениджърите в световния лидер в областта на мобилните технологии Nokia оказват на новите служители, които постъпват на работа във фирмата:

“В Nokia неформалното менторство започва съвсем скоро, след като нов служител започне работа. Обикновено, в рамките на първите няколко дни мениджърът на служителя сяда с него и съставя списък с всички хора във фирмата, с които въпросният служител ще трябва да се запознае лично. Това е дълбоко вкоренена норма в организационната култура на Nokia, която вероятно води своето начало от времето, когато Nokia e била по-малка и по-опростена организация.

Мениджърът сяда рамо до рамо със служителя си по същия начин, както в миналото неговият мениджър е направил това със самия него, и прави преглед на темите, които новият служител е добре да обсъди с всеки човек от списъка, както и разяснява защо е важно създаването на взаимоотношения със съответните хора.

След това е обичайна практика новопостъпилият служител проактивно да организира срещи с всички хора в списъка, дори ако това означава, че трябва да се пътува до някъде. Часовете на неформално менторство, отделени от мениджъра на служителя за наставничество и създаване на взаимоотношения, се разглеждат като критично важен момент за културата на сътрудничество в Nokia.”

Линк

Практиката на менторство и насърчаване на сътрудничеството в Nokia като цяло контрастира с това, на което аз съм ставал свидетел в практиката си – било когато съм постъпвал на работа като наемен служител в миналото, било когато в качеството ми на обучаващ и консултант съм получавал поглед отвътре относно практиката на други фирми. Предполагам, че не съм единствен и че един подобен начин на работа може да се окаже полезен за немалък брой организации и техните служители.

Тук е важно да се отбележат няколко неща:

• С насърчаване на сътрудничеството се започва още от първия ден на постъпване на работа на нов служител. Това е т.нар. етап на “Формиране” на една група. През този етап се преминава всеки път, когато в една група от хора се появи нов член и точно тогава, когато е възможно да съществува недоверие, неизвестност и противоречиви нагласи между хора, които не се познават, е моментът да се започне активна работа по насърчаване на сътрудничеството между хората.
• Насърчаването на сътрудничеството е мениджърска задача. Забележете проактивната роля на мениджъра – именно той сяда заедно със новия служител и му очертава зоните на взаимодействие с различните хора и аргументира важността от доброто познаване, координация и сътрудничество с всеки един отделен човек. Това е в противоречие с разпространеното у нас схващане, че едва ли не хората сами трябва да намерят начин да работят и че мениджърът няма какво толкова да прави в това отношение. Да, хората безспорно следва да бъдат оставени сами да изработят помежду си механизмите за взаимодействие и няма смисъл да бъдат вечно водени “за ръчичка” от техните мениджъри, и все пак именно мениджърите са тези, които е добре да зададат “тона” на работа и да съставят ясен план за създаване и развитие на сътрудничеството между хората.
• От новия служител се очаква активно да опознае колегите, с които ще работи и взаимодейства. Менторството е нещо много полезно, но менторство без проактивни действия по-нататък ще бъде половинчато и недостатъчно ефективно. Именно служителят е този, който следва да е заинтересуван да взаимодейства с колегите си по възможно най-добрия начин и фирми като Nokia разбират и насърчават това.

Практиката на Nokia чрез неформално менторство да се насърчава сътрудничеството е в унисон с това, което правят и много други успешни компании. Едно изследване, което цитирахме в NovaVizia.com още през 2006г. разкрива кои са петте характерни черти на успешните компании:

1. Откритост и искреност. Искреността е пряко свързана с високите резултати. Тя въвлича повече хора в работата, обезпечава по-бързи решения, намалява разходите (под формата на по-малко непродуктивни работни срещи и безсмислени презентации).
2. Сътрудничество. Хората са устроени така, че обичат да пазят “териториите” си. Успеят ли да бъдат привлечени към общата работа и да си сътрудничат с колегите обаче, резултатите рязко се подобряват.
3. Споделени общи цели. Това е изключително важен елемент за по-силната мотивация на хората да работят заедно.
4. Въвличане на служителите в работата. Отчитането на различните гледни точки на всички членове на мениджърския екип води до по-добро разбиране и прилагане на стратегията на компанията, както и до по-високо съпричастие от страна на хората.
5. Обратна връзка. Това е официализираната откритост. Тя прави преглед на постигнатите резултати и идентифицира причините за отклоненията от плана. Обратната връзка е от ключово значение за усъвършенстване както на хората, така и на бизнеса.

Ако помислите върху краткия пример от мениджърската практика в Nokia, който приведох в началото на тази статия, ще видите, че действията, описани в него допринасят пряко или косвено за наличието на почти всички пет неща, характерни за културата на успешните фирми.

Поредният пример за това идва от неслучайна компания – IBM, и е свързан с провеждането на виртуални работни срещи. Любопитен факт е, че повече от 10 000 (десет хиляди) служители на IBM вземат участие във виртуални работни срещи. Подобни срещи са удобни, когато става дума за “събиране около масата” на хора, които не работят в един град/държава и чрез Second Life всеки един от тях може много бързо да се “пренесе” в заседателната зала.

Вижте видео от една подобна виртуална работна среща, заснето в дома на Франсоаз ЛьоГу – Вицепрезидент на IBM по иновациите:

Без да става от стола си в своята къща, Вицепрезидентът на IBM може да се среща със свои служители, да ги изслушва, да им задава въпроси. Същото се отнася и за служителите, които могат да общуват с колегите и шефовете си, да правят брейнсторминг, да мислят или дискутират по екипни задачи и др. Изобщо, виртуални срещи могат да се провеждат винаги, когато е налице една от петте причини за свикване на работна среща.

Не е зле, нали?

Още за Second Life и за работните срещи можете да узнаете от следите статии:

• Работната среща: Какви сме в работата според мястото ни около масата
• Кои са марките, налагани в Second Life
• Кметът на Асизи в Second Life
• Форум за кариера в Бенелюкс и Second Life

По темата за доверието, по-конкретно по темата за доверието в екипната работа, вече сме публикували няколко статии. Използвам случая, за да ви напомня за някои от тях, като например статията “Доверието в екипната работа” и “Как да разбираме и градим доверието в екипа си”. Но не тези статии са причината да публикуваме този материал, а защото с тяхна помощ анонсираме поредната ни анкета, с въпрос “Съществува ли атмосфера на доверие във вашата организация?”

След около седмица-седмица и нещо ще затворим анкетата и ще направим съответните изводи. Ще бъде интересно да се види какво е общото ниво на доверие в организациите на читателите на NovaVizia.com.

И така, съществува ли атмосфера на доверие във вашата организация? Изберете един от трите възможни отговори и дайте вашия глас. А ако искате да коментирате по-подробно степента на доверие във вашата организация или значението на доверието между хората по принцип – използвайте полето за коментари под тази статия.

Не се съмнявам да има някой, който да мисли по-различно.

Защо тогава срещаме екипи, в които хората се подозират взаимно и се съмняват в идеите, тезите, предложенията и дори възможностите на свои колеги?

Има различни обяснения. Аз ще наблегна на “управленското” обяснение.

Преди това нека уточня какво е доверието?

Какво е “доверие”?

Доверие е:

• вяра в почтеносттта, качествата, способностите, компетентността, лоялността, откритостта и последователността в действията на определен човек, но същевременно и
• готовността да рискуваш и да му се довериш.

Казано по друг начин, за да имаш доверие към колегите си, трябва не само да оценяваш високо почтеността, качествата, способностите, лоялността, откритостта и последователността им, но и да имаш вътрешна готовност да рискуваш и да им се довериш.

Един пример за доверие

Преди време една моя колежка настояваше да работим заедно (в екип) по една задача. Тя беше симпатична, комуникативна, внимателна към мен и околните, но това като че ли не ми беше достатъчно основание да приема предложението й. Чувствах се недостатъчно готова да поема риска и да й се доверя, т.е. да приема предложението й за съвместна работа.

Затова я помолих да свърши една съвсем малка задача и поставих срок. Срокът мина, а от моята колежка “ни вест, ни кост”, както се казва. Случайно се срещнахме и тя започна да се извинява с нещо, което й се е случило и й попречило да свърши навреме. Изчаках още 2-3 дни по нейна молба, но взех решение да не я подканям.

Колежката ми, която толкова много искаше да се захванем заедно на работа, не се справи и с новия срок. Не ми даде също така дори елементарно обяснение.

Извлякох си (за пореден път) поука, че мога да вярвам и съм готова да поема за себе си риска от доверяването на други хора само ако имам достатъчно информация (познание) за другия човек. Ако не бях я опознала покрай злоуполучната малка задачка, която й възложих, представям си колко тежко щеше да ми е в съвместната ни (екипна) работа!

Тази житейска философия – “опознай човека, преди да му се доверяваш” вие си я знаете. Разказах я набързо само по една единствена причина.

Когато става дума за доверието в екипа, нямаме никаква сметка да сме пасивни и да изчакваме участниците в екипа сами да започнат да изграждат мостовете на доверието помежду си. Доверието няма да се появи от само себе си, ако самият мениджър не го провокира.

Още един пример за доверие

Ето един пример, в който съм участник в ролята си на съветник за повишаване на ефектиността на екипната работа (в т.ч. и водещ на семинара “10-те златни правила за работа в екип”).

Малък по състав мениджърски екип изпитваше затруднения във вземането на решения, независимо от сравнително ведрата и приятна атмосфера на взаимоотношения в екипа. Ако някой в екипа предложеше нещо, то останалите в повечето случаи мълчаха. Нито подкрепяха, нито отхвърляха. В крайна сметка решението се вземаше самостоятелно от шефа.

А шефът се измъчваше от това положение. Беше наясно, че не може да е компетентен и добър във всичко. Чувстваше нужда от колегите си, но не знаеше какво да направи и как да постъпи.

А проблемът на този екип беше в дефицита на взаимно доверие. Причината – липсата на познание (информация) кой кой е, какво може да прави, с какво е полезен за екипната работа.

А когато хората не се познават, те няма как харесват чуждите идеи и разсъждения, освен своите собствени. Няма как да изпитват помежду си чувства на признание към способности, възможности и потенциал.

Колкото по-голямо е опознаването помежду им, толкова по-интензивни са взаимните емоции и чувства. Доверието е човешка нагласа, а нейното формирането започва именно от опознаването на качества, способности, възможности и т.н.

Хората от мениджърския екип се знаеха разбира се по имена, рождени дати, длъжности, обхват на задачи, отговорности, семейно положение, но какво от това!?

Те не знаеха кой с какво може да е полезен за общата (екипна) задача. Затова къде мълчаливо, къде полугласно отхвърляха взаимно изказаните мнения. И неусетно бяха избрали като по-удобен за тях начин, шефът да решава вместо тях.

Ето още един важен психологически акцент. Когато хората не се познават достатъчно добре, има съществено разминаване между техните собствени представи за тях самите и представите на околните за тях. Това впоследствие се превръща в бариера за взаимното доверие на хората в екипа.

Така например, един от мениджърите – участник в мениджърския екип мислеше за себе си, че е полезен единствено с експертните си знания по поддръжка на материалната база. Когато ставаше дума за материална база, той се изказваше компетентно и останалите бяха склонни да му се доверяват. Но когато се обсъждаше нещо друго – той не се обаждаше.

Оказа се, че колегите му не мислят като него и го ценят не само заради експертността му в поддръжката на материалната база. При сложни ситуации той според тях бил хладнокръвен и умеел да анализира без да се поддава на емоцията си.

Когато мениджърът по поддъжката узна, че колегите му го възприемат освен като експерт и като хладнокръвен анализатор, доби самочувствие. Самочувствие от това, че не е подозирал в себе си това качеството, но колегите му са го оценили по достойнство.

Какви са поуките?

• Доверието в екипа е нагласа на участниците, която няма как да се формира от само себе си, дори ако участниците се познават. Да не забравяме, че има екипи, в които участниците изобщо не се познават, когато се сформират. Такива са например, проектните виртуални екипи – една често срещана практика в редица съвременни компании.
• Доверието в екипа е доверие за личния принос на всеки участник в екипа към общата екипната цел, или кой с какво ще е полезен, от кого какво може да се очаква. Ако участвате в някакъв екип и сте полезни с някакво ваше качество, то в друг екип вашата “полезна” роля вероятно ще е друга. Просто защото става дума за други участници, друга екипна цел, друга ситуация.
• Пътят на създаване на доверие в екипа започва от опознаването. От една страна, става дума за “кой съм аз, какво мога да правя най-добре, как виждам своя принос”. От друга страна, става дума за как всеки участник вижда и възприема ролята на своите колеги поотделно. Тези два процеса на взаимно опознаване са известни като “саморазкриване” (казваш какъв си) и “получаване на обратна връзка” (питаш другите какво мислят за теб). Единият процес на опознаване не може без другия.

4 практически съвета

Накрая ви предлагам 4 практически съвета как да провокирате процеса на опознаване и взаимно доверие в екипа.

1. На всяка цена организирайте няколко поредни срещи на тема опознаване. Обяснете на вашия екип, че целта на тези работни срещи е създаване на доверие. Разкажете им за значението на доверието в екипната работа.
2. Помогнете на хората да се освободят от страхове и притеснения, свързани с такива работни срещи. Обяснете им, че никой няма да ги кара да разказват лични истории, да обясняват своя семеен живот, постижения и неудачи. Кажете им, че е достатъчно да изтъкнат свои качества, способности и типични действия, които според тях имат принос за екипната (съвместната) работа и постигането на крайния резултат.
3. Ако изпитвате трудности с провеждането на подобни срещи, потърсете хора, които биха могли да ви помогнат. Нека те да водят работните срещи за опознаване (чрез саморазкриване и получаване на обратна връзка). Проявете предварително интерес какви са инструментите, които ще използват (анкетни листи, свободен разговори, анализ, игри или нещо друго). Потърсете доказателства за професонализма на хората, които ще поканите като водещи.
4. И не на последно място, обърнете сериозно внимание на екипната цел. Ако тя е скучна, прекалено лесна и елементарна за постигане, няма смисъл да провокирате хората към саморазкриване, обратна връзка, взаимно доверие.

В своята практика съм участвала в повечето описани форми на работни взаимоотношения, а като човек, които вярва в мултидисциплинарния подход при предоставянето на услуги, възлагам много на изграждането на ефективни работни взаимоотношения с колеги и други организации. Вярвам, че обвързвайки своята организация с други организации или доставчици на услуги, предоставящи сходни или допълващи услуги и продукти на моята, мога да отговоря по-адекватно на нуждите на моите крайни потребители.

Това, което забелязах е, че в срещите за установяване на междуфирмени връзки, всеки участник носи със себе си различни очаквания. Това обикновено се дължи на ролята и отговорностите, за които те отговарят в организация, за която работят. Алтернативно, представителите на общности донасят своите собствени ценности и нагласи, очакванията на тяхната общност, както и тези на тяхната работи или бизнес интересите, които могат да имат.

Затова, успешното установяване на работни взаимоотношения между организации, според мен, пряко зависи от това да можем:

• Да ценим принципите, които другата организация внася в работните взаимоотношения, както и
• Да развием общ набор от принципи, които да прилагаме в съвместната си работа.

Споделянето на обща визия би било идеалният вариант, но това рядко е възможно в междуорганизационната работа. Причината често се корени в различните индивидуални нагласи и ценности, базирани на сложните взаимовръзки между жизнен опит, професионално обучение и организационна култура, които от своя страна оказват влияние върху нашата визия за нещата.

Въпреки това е възможно и необходимо да бъдат споделени набор от принципи, които ще подпомогнат развитието на разбирателство, съгласие, доверие и синхрон в споделената част от работата. Това също ще спомогне да бъдат избегнати спорове и конфликти в бъдещо време.

В своята първа комуникация с други организации, обикновено се стремя да установя:

1.Обща дефиниция, относно:

• Работата, с която ще се ангажираме
• Хората, с които ще работим.

2.Общ ангажимент за съвместна работа

Когато преговорите се водят от служители без управленски функции и пълномощия за вземане на решение, двете страни е необходимо да се консултират с техните организации. Без ангажимент от страна на тяхната организация, проектът може да се провали или служителите да бъдат изолирани в тяхните решения.

Това включва създаване на механизми за информиране и обратна връзка към съответните заинтересовани лица, независимо дали това са колегите или началниците.

3. Общо намерение или причина за съвместна работа

Това означава да се установи обща база, като се вземат под внимание намеренията на собствената организация и нейните цели.

Тези общи договорености по принцип е възможно да бъдат устно споразумени в този първоначален етап от вашите работни взаимоотношения, а впоследствие, между участниците е необходимо да се оформи писмено списък от принципи.

4. Списъкът трябва да включва общата цел или споразумението относно това, което искате да постигнете

Всеки от участниците ще има изградена визия, където съществува област с общи стремежи, от които ще бъдат развити общите и индивидуални задачи или очаквани резултати.

5. Принципите, които да ви насочват за начините, по които ще работите заедно, следва да покриват:

• Информацията, която ще бъде обменена, включително въпроси около нейната конфиденциалност.
• Методите, които ще ползвате в работата.

За някои организации, може да е необходимо да бъдат обсъдени и принципите на равните възможности. Това е особено добре възприемаща се концепция в редица големи организации с напредничаво мислене и честа практика в нестопанския сектор при осъществяването на проекти.

Тези принципи включват:

• Начините, по които потребителите /или представителите на общности/ могат да участват, давайки мнение, и дали ще имат възможност и достъп до вземане на решения.
• Как ще подсигурите достъп до услугите, които предлагате на хора с увреждания, хора от уязвими /рискови/ групи или хора от етническите малцинства.
• Ангажимент за недупостимост на предразсъдачно отношение и расизъм.

Често установяването на междуфирмените връзки се поражда като необходимост в резултат на взети решения при договорени мулти-организационни отношения, когато персоналът трябва да приведе стратегическите планове към действие. В тези случаи, вероятно е още по-важно служителите да установят принципите на между-фирмената работа с нови колеги от други агенции.

Развитието на общ набор от принципи за съвместна работа е въпрос на внимателно балансирани преговори. Всяка страна трябва да бъде сигурна, че има принципи които:

• Няма да компрометират техния ангажимент за работа.
• Няма да компрометират задачите на тяхната организация.
• Ще срещнат одобрението на тяхната организация, като постигнат подкрепа от колеги и управители и като отговарят на ресурсите, необходими за изпъление за проекта.

* * * * *

Емилия Крушков е психолог, водещ на интерактивни обучения и програми за личностно развитие, основател и управител на Център за превенция на стреса “Серенити” и активен член на УС на Център “Образование за демокрация”.

Характерното за всички тези заглавия, издадени у нас през последните години, които ще видите по-долу е, че те са част от две водещи поредици на Harvard Business School Press –“Мениджмънт за резултати” и “Дилемите на мениджмънта”. Марката “Harvard Business School” просто не се нуждае от представяне.

Както и през миналата седмица, книгите, които ще видите по-долу не са обект на томбола с безплатни награди, в която да спечелите едно или друго заглавие. Те обаче дават идеи и бизнес познания, както и помагат за формирането на бизнес култура и всеки, който иска да постига успехи на деловия фронт, може да се сдобие с интересуващото го заглавие на напълно постижима, нормална цена.

И така, кои са тези шест книги, за които ви говоря:

1. Идеалният екип

Тази книга е резултат от усилията на Harvard Business School Press да избере най-нужното знание за хората, чието време вечно недостига – мениджърите. В “Идеалният екип” се говори за успехите и неуспехите в екипната работа и защо емоциите влияят на екипната ефективност. Става дума още и за наказанията и наградите като познат механизъм и за това кои са най-добрите лостове, задвижващи екипните постижения нагоре и само към върха.

В духа на глобалния бизнес, авторите на “Идеалният екип” предлагат теоретична и практическа информация за спецификата при общуването в нееднородни и виртуални екипи, което налага и промяна в мениджмънта на екипа, когато хората никога не се срещат лице в лице.

В книгата ще научите още как да подберете хора, да се възползвате от най-добрите им способности, да избягвате капаните, да създадете справедлива система за възнаграждения.

Можете да направите заявка на “Идеалният екип” директно от сайта на издателите от Locus Publishing още сега. Кликнете тук за повече информация.

2. Желаната кариера

Постигането на успешна кариера е предизвикателство за мениджърите на всички нива. Книгата “Желаната кариера” осигурява важната информация, от която мениджърите имат нужда, за да контролират кариерата си. Без значение дали се опитвате да промените “фината настройка” на сегашната си длъжност или се подготвяте за сериозна промяна в кариерата си, ще откриете важни идеи за вземане на правилни решения.

В “Желаната кариера” ще откриете нови идеи и възможности за намиране на ментори и създаване на връзки, ще разберете как да оценявате предложенията за бъдеща работа и как в крайна сметка да продължите да градите своята кариера.

Можете да направите заявка на “Желаната кариера” директно от сайта на издателите от Locus Publishing още сега. Кликнете тук за повече информация.

3. Когато маркетингът е минно поле

Книгите с казуси се превръщат във все по-насъщно помагало за хората, които ежедневно трябва да вземат бързи и правилни решения. Те са убедително четиво, по-близо до практиката отколкото до отвлечените размишления! “Когато маркетингът е минно поле” е именно такава книга – с казуси по маркетинг.

В сборника “Когато маркетингът е минно поле” има казуси, които повдигат въпроси, касаещи пряко всяко едно от четирите П-та на маркетинга.

В категорията “продукт” се изследва въпроса как да се реагира на въведено от конкуренцията подобрение, при условие, че клиентите казват, че нямат нужда от такова.

В категорията “позициониране” се разглеждат възможностите, представени на компания, продаваща силно атрактивен продукт.

Казусите по темата “промоция” изследват въпроси от сферата на кризисния ПР маркетинг, глобалния маркетинг и спонсорирането на спортни събития.

Най-накрая в книгата има включен казус-дилема на тема “ценообразуване” – за колебанията на една компания дали да предложи на най-платежоспособните си клиенти диференцирано ниво на обслужване – на по-висока цена.

И шестте казуса, представени в книгата са от вида предизвикателства, които могат да се превърнат в сериозно поражение за неуспелия да види възможностите на неочаквания сблъсък с реалността.

Можете да направите заявка на “Когато маркетингът е минно поле” директно от сайта на издателите от Locus Publishing още сега. Кликнете тук за повече информация.

4. Общуването лице в лице

Въпреки, че имейлът, моменталните съобщения през Skype и ICQ и телеконферентните връзки станаха неизменна част от работния процес, възможностите, които предоставя общуването лице в лице, са по-важни от всякога. “Общуване лице в лице” е книга, която помага на мениджърите да усъвършенстват комуникативните си умения – вербални и невербални, и да постигнат отлични резултати, печеливши както за тях, така и за техните компании.

След прочитането на книгата следва да можете да говорите директно и уверено, да отстоявате позициите си в неудобни ситуации, да предлагате конструктивна критика, както и да използвате устната реч по-ефективно.

Можете да направите заявка на “Общуването лице в лице” директно от сайта на издателите от Locus Publishing още сега. Кликнете тук за повече информация.

5. Когато промяната се провали

“Когато промяната се провали” е първата книга от поредицата “Дилемите на управлението” на Harvard Business Scholl Press.

Статистиката показва, че 75% от всички инициативи с цел промяна се провалят. Вашите инициативи и действия не бива да се провалят и в тази книга можете да узнаете какво да правите в тази връзка. В “Когато промяната се провали” ще узнаете как да създадете вдъхновяваща визия за фирмата си, да преодолеете съпротивата към промяна на служителите, както и да преодолеете други проблеми, които ще се появят на пътя ви в стремежа ви да промените нещата в нова посока.

В тази и останалите книги от тази поредица се акцентира върху мениджърските практики възоснова на конкретни казуси, разплетени от водещи специалисти, на чиято експертна помощ може да се разчита.

Можете да направите заявка на “Когато промяната се провали” директно от сайта на издателите от Locus Publishing още сега. Кликнете тук за повече информация.

6. Връзката с клиентите

Тази книга представя изпитани стратегии за изграждане на положителни отношения с клиентите.

Когато мениджърите в една компания се ангажират с опознаването на клиентите и по-доброто им обслужване, те генерират неизмерими резултати за фирмата си. Най-важното е, че доволният клиент става лоялен към вас и информира познатите и приятелите си за впечатленията си.

Нещо повече – в ерата на икономическа нестабилност балансът на силите с премества от компаниите към клиентите. Съвременните фирми наистина трябва да установят потребностите на клиентите си, за да разработят стоки, услуги и процеси, които да им харесат.

Затова и книгата е съсредоточена върху разработване на нови и по-ефективни методи за опознаване потребностите на клиентите. Въоръжени с нови прозрения за това какво представляват клиентите и какво искат те, мениджърите се сдобиват с все по-добри методи за комуникация с тях и за затвърждаване на лоялността им.

В тази връзка Филип Котлър казва така: “Спечелете любовта на клиентите си и те с готовност ще ви наградят с преданост, с подкрепа и с парите си!”

Можете да направите заявка на “Връзката с клиентите” директно от сайта на издателите от Locus Publishing още сега. Кликнете тук за повече информация.

Ефективното оползотворяване на ресурсите на организацията, за която работим включва освен нуждите на вътрешната среда от аналитични техники, комуникация, включеност и мотивация, така и работа с други фирми и организации, свързана с развитието на външната среда. Някои фирми и организации имат вече дълга история за работа в партньорство и/или в мрежа.

Нека отделим няколко минути, за да разгледаме разликата между „работа в мрежа”, „партньорство”, „между-фирмени” (или между-организационни връзки) и „мулти-организационни” отношения.

Термините, употребени по-горе се препокриват и често биват използвани като взаимозаменяеми, само че всеки от тях описва различна структура и процес.

1. Работа в мрежа

Работа в мрежа (Networking) описва обмена на информация или подкрепа между организации. Служителите в тях се консултират един друг, с цел да се подобрят знанията на всеки от тях относно дадена услуга.

Успешната „работа в мрежа” зависи в голяма степен от ентусиазма на отделните служители за тяхната работа с клиенти и от желанието да се обменя и използва информация, която може да е от полза в индивидуалните случаи.

Работата в мрежа в различни организации продължава да играе важна роля при осигуряване на достъп до услуги на клиенти, чиито нужди трябва да бъдат удовлетворени цялостно, както и в развитието на доверие между организациите, оказване на подкрепа на служителите с комплексни (сложни) трудни задачи и в максимално ефективно оползотворяване на времето и ресурсите, с които всеки разполага.

2. Партньорство

Партньорство (Partnership) описва начина на работа, чрез който организации работят заедно, като споделят отговорности относно случай или проект, поделят си по равно ресурсите, като всеки извършва своята дейност в интерес на определен случай, клиент, проект или пък в интерес на развитието на двете организации.

Между-фирмените връзки често се определят като партньорство, дори когато инвестициите на едната организация са значително по-големи, отколкото на другата. За да бъде „партньорство”, служителите трябва да имат обща цел, ресурси и отчетност. Когато едната организация (фирма или НПО) се отчита за работата си на другата, терминът „партньорство” би бил погрешно употребен.

Партньорството се използва като термин и в мулти-организационните форуми, за да се опише начина, по който те работят заедно на статегическо ниво.

3. Между-фирмени връзки

Между-фирмени връзки (Inter-agency) описва процеса на съдействие и сътрудничество между две или повече организации, обикновено фокусирани върху определен проект. Например, обмен на информация или съвместна работа с друга организация по отношение на даден случай или установяване на процедури за пренасочване на клиенти/случаи една към друга.

„Работата в мрежа” и „партньорството” могат да бъдат резултат от между-фирмени връзки, но в същото време е също толкова възможно контакта между организациите да е ограничен до определена дейност, за която са се споразумели страните.

4. Мулти-организационни връзки

Мулти-организационните (Multi-agency) връзки описват отговора (реакцията) на няколко организации, в това число и държавни или доброволчески организации, както и често включват независими организации и/или хора, представители на дадена общност, относно справянето с наболял общ проблем.

Това обединение се споразумява относно план за действие или стратегия и дейности, разпределени за изпълнение от различните организации. Този мулти-организационен форум обикновено включва висшия управленски персонал на различните организации, тъй като участниците в него трябва да могат да ангажират своите организации/агенции и техните ресурси за изпълнение на стратегията.

Има и няколко примера за успешни мулти-организационни групи, инициирани от работещия персонал. Такива са например групите на специалистите (лекари, счетоводители, социални работници), като условието е, участниците да могат да осигурят достъп до вземащите решения в тяхната организация.

В следващата статия ще опиша принципите за установяване на ефективни между-фирмените връзки.

А сега, бихте ли отделили няколко минути, за да помислите:

• Какво означават гореспоменатите взаимоотношения в контекста на вашата работа?
• Какво е вашето отношение към създаването на външни контакти и имало ли е полза за вас/вашата организация от тях досега?
• Кои форми на взаимодействие предпочитате?
• Лесно ли се установяват външни контакти и ако, да/не, защо е така?

* * * * *

Емилия Крушков е психолог, водещ на интерактивни обучения и програми за личностно развитие, основател и управител на Център за превенция на стреса “Серенити” и активен член на УС на Център “Образование за демокрация”.

Основните промени по фирмения ни сайт са свързани най-вече с:

• Обновяване на външния вид.
• Акцент върху работата ни с различни клиенти и тяхното мнение (вижте много отзиви) за нас и услугите ни.
• Подобрена навигация на сайта.

Иначе, основните страници в сайта са същите, като те описват основните области, в които работим:

• Обучението “10-те златни правила за успешни продажби”, водено от мен.
• Обучението “10-те златни правила за работа в екип”, водено от Татяна Христова и мен.
• Индивидуалното обучение по Управление на човешките ресурси, водено от Татяна Христова.
• Одитът на мениджърската компетентност по системата ни “Промен”.
• Одитът на екипната ефективност по системата ни “Промакс”.
• Внедряването на системи за управление на човешките ресурси.

В момента работим по внедряването на нови и много интересни услуги, които ще анонсираме скоро, да се надяваме в средата на есента на 2009г.

ВАЖНО: Моля за извинение всички, които са изпращали запитвания през фирмения ни сайт през последните близо 2 месеца, и не са получили отговор от нас. Оказа се, че сме имали неподозиран технически проблем и не всички запитвания са пристигнали при нас. Проблемът вече е отстранен и поетапно отговаряме на всички, но списъкът е дълъг и ще ни отнеме няколко дни.

И така – напред към обновения ни фирмен сайт SitaManagement.com, за да прочетете повече за обученията, консултациите и одитите, които провеждаме, както и какво казват клиентите ни за нашата съвместна работа.

Благодаря за вниманието!

Кои са 4-те принципа на мотивиращите умения?

• Изразяване на емпатия
• Създаване на противоречие
• Заобикаляне на спора
• Подкрепа на само-отговорността.

Нека разгледаме по-подробно тези четири принципа.

1. Изразяване на емпатия

Това е принцип, респективно и умение, чрез което проличава, че разбираме какво е да си на мястото на другия и проследяваме точността на нашето разбиране. “Емпатия” е различно от “симпатия”, която означава да чувстваш и изпитваш същото, което и другия, защото си бил в подобна ситуация.

Ключови компетенции за изразяване на емпатия са:

1. Активното слушане
2. Обобщаването
3. Уменията за рефлексия

Емпатията е могъщо средство в постигането на промяна у другия. Тя е не-осъждаща, не-заговорничеща и не-нареждаща. Затова другият се чувства разбран, но не осъден и най-важното – притежава контрол върху това, което му се случва.

Емпатията оставя контрола, отговорността и решенията изцяло в ръцете на интервюирания.

2. Създаване на противоречие

Този принцип, респективно и умение на лидера е насочен да подпомогне служителя в това, да види несъответствието между сегашното му поведение, мисли и нагласи от една страна и целите му за развитие в дългосрочен план (независимо дали са лични или професионални), от друга страна.

За тази цел се използват отворени, сократови или подбуждащи въпроси, обобщаване, рефлекторно слушане и умения за поддържане на промяната. Тъй като има отделни обучения по тези теми като ключови компетенции, тук няма да се спирам подробно на тях.

3. Заобикаляне на спора

Ако някой се опита да ви промени и вие се съпротивлявате, обикновено това води до затвърждаване на старите начини на мислене, чувства и поведение. Тази съпротива обикновено се явява под формата на „спорене” или „защитаване”.

Ако някой се съпротивлява на това, което казвате и не желае да приеме вашата гледна точка, обикновено означава, че подходът ви е грешен и е нужно да предприемете друг. На помощ идва умението “да се заобикаля спора”.

4. Подкрепа на себе-отговорността

Този принцип и умение за провеждане на мотиваращо интервю се основава на вярата, че всеки съдържа в себе си ресурсите и способностите за промяна. Ние сами може да изберем да се променим или не, или пък може да имаме нужда от външна помощ и ресурси да извършим тази промяна.

Това умение помага на индивида да развие вяра, че може да избере промяната. Тук се използват умения за извличане на себе-мотивиращи твърдения, освен ключовите компетенции за използване на отворени и подбуждащи въпроси.

Ето една теза, която може да бъде полезна в тази връзка. „Ако винаги правите това, което винаги правите, то винаги ще получавате онова, което винаги получавате.”

Други мотивиращи умения

Има и други мотивиращи умения, които допълват 4-те основни умения. Те са:

• Просоциалното моделиране
• Отзивчивостта

Един лидер, би бил много по-мотивиращ, ако е личен пример за това как установява своя авторитет по просоциален начин, как дава конструктивна обратна връзка, как се обучава в нови методи и възприема ново поведение за работа, както и служенето му с просоциални възнаграждения и санкции.

С други думи, налице е по-добро влияние над другите, ако посланието е подплатено и е в унисон с личното поведение на лидера. Тоест, формулата „Не ме гледай какво правя, ами ме слушай какво ти говоря” не е за предпочитане в случая.

Отзивчивостта от своя страна, е съобразяването на лидера с различните обучителни възможности, естествените предпочитания, културата, етноса, пола, неспособностите или с всичко онова, по което се различаваме.

Ключът тук е умението на лидера да отговори подходящо на естествените и законови различия между самия себе си и хората, с които работи. Унифицирането на подхода към служителите, от типа „всички сме еднакви” е остаряла техника, която често води до невъзможносттта на отделни индивиди да се включат в груповата ефективност.

В заключение

Ако лидерът иска наистина да мотивира, неговото подходящо „средство” е мотивиращото интервю. То няма нищо общо с „правенето на забележки” или „обръщането на внимание”.

Доколко лидерът ще успее да проведе своето мотивиращо интервю зависи от уменията на лидера да изразява емпатия, да създава противоречие, да заобикаля спора, да поддържа себеотговорността, да дава личен пример, да е отзивчив.

* * * * *

Тази статия се публикува за първи път в NovaVizia.com благодарение на Емилия Крушков.

Емилия Крушков е психолог, водещ на интерактивни обучения и програми за личностно развитие, основател и управител на Център за превенция на стреса “Серенити” и активен член на УС на Център “Образование за демокрация”.