Проучването на “Галъп Интернешънъл”, направено по поръчка на в-к “Класа” и публикувано в същия вестник на 31 март 2008г. напълно съвпада с идеите ни за необходимостта работодателите да имат ясни критерии за оценяване на своите служители.

Така например, проучването установява, че:

“Българите масово смятат, че са достатъчно квалифицирани за работата си и че по принцип страната ни е място на много добре обучени и умеещи, но ниско заплатени хора.”

Продължи към пълния текст →

Ако работите в компания, в която има практика служителите да се самооценяват, няма как да не сте забелязали, че самооценките, които служителите си дават за тях самите, често пъти са по-високи от оценките на оценяващите мениджъри.

Откъде идва тази склонност, кои са условията, при които се проявява, страшно ли е, когато хората се самооценяват по-високо, има ли начини, с които да помогнем на служителите да се оценяват реалистично?

Точните отговори на тези въпроси са еднакво важни, както за самите служители, така и за мениджърите, които ги оценяват. Буквално преди дни в работата си за наш клиент аз и моите колеги от СИТА Мениджмънт Консулт видяхме, че разминаването между самооценките и оценките води не само до недоразумения между двете страни в процеса на оценяване, но и до други ефекти.

Продължи към пълния текст →

Ако ви интересува кои са най-добрите работодатели в САЩ, колко плащат на служителите си и какви специфични неща им осигуряват, може би ще ви е интересно да се запознаете с класацията “Най-добрите работодатели 2008″, която публикува Fortune. Изследването е направено сред 100 000 служители от 406 компании-работодатели.

Първото място се държи от Google. Основната причина, изтъкната от Fortune, е че Google дава на 99% от служителите си акции, чиято цена достига 700 долара за брой.

Ето откъде можете да получите добра представа за най-добрите работодатели:

Продължи към пълния текст →

“Мотивацията в работата - кой е нейният най-голям “убиец”? - това е заглавието на една кратка, но полезна статия, която прочетох наскоро. В нея авторът отбелязва, че десетки години наред бизнесът е считал, че паричните награди са най-големият мотиватор. В същото време, разговорите с високо мотивирани служители показвали, че ентусиазмът е породен от други фактори.

Например, от културния фокус на компанията. Високопроизводителните компании, според автора на статията Paul Levesque, са били винаги фокусирани върху удовлетворението на клиента.

Paul Levesque заключава, че културният фокус е силен мотивиращ фактор, защото служителите се чувстват вътрешно възнаградени от усилията, които полагат, за да са в услуга на клиентите.

Компаниите, фокусирани върху клиента са по-печеливши от компаниите, които нямат тази културна ценност. На основа на спечелване на доверието на клиента, те имат и по-големи финансови възможности за възнаграждения на труда на служителите си. В крайна сметка, най-големият убиец на мотивацията на работа според Levesque е фокусът на културните ценности в компанията.

Важи ли това за нашите родни условия?

Продължи към пълния текст →

Както вече знаете от този материал, в момента чета “Как да побеждаваме” на Джак Уелч. Още преди седмица бях направил и анонс, че ще ви запознавам с някои от най-характерните моменти в тази книга.

Сега спазвам обещанието си. Става дума за правилото 20-70-10 на Джак Уелч, описано в глава трета на книгата.

Ето няколко характерни откъса:

Диференциацията сред хората е процес, който изисква от мениджърите да оценят своите служители и да ги разделят в три категории по отношение на резултатите в работата: 20% топ служители, 70% по средата и 10% на дъното. След което (и това е от ключово значение) се налага мениджърите да действат на база на това разделение.

Акцентирам на думата “действат”, защото всички мениджъри осъзнават диференциацията между служителите си - в главите си. Но много малко правят диференциацията истинска.

Продължи към пълния текст →

В последните няколко дни чувам често фразата “Полагам усилия, но… нямам резултати” от министри, кметове, партийни лидери, служители на различни министерства и ведомства.

Гледат ме от екрана и без притеснение ми разказват подробно какво са направили и колко усилия са положили.

Дойде ли моментът, в който да обяснят кои са причините резултатите от техните действия и усилия да са толкова ниски, тези дами и господа от екрана отново (като латерни) преповтарят вече изречените от тях слова за действията и усилията си.

Като гражданин на нашата държава, като жител на един български град и като данакоплатец не ме вълнува кой колко усилия е положил.

Вълнувам се от това дали са постигнати резултати (особено, ако предварително са били оповестени и обещани).

А сега нека се прехвърлим на нашите работни места. Там също се сблъскваме с “Полагам усилия, но… нямам резултати”.

Как да реагираме в този случай?

Продължи към пълния текст →

Лятна жега. Вече е почти 8 вечерта, а въздухът е застинал независимо, че по това време обикновено се появява морски бриз. Ако не е движението на хора и автомобили, човек би си помислил, че се намира в Сахара, а не по улиците на лятна Варна.

Заставам пред едно улично заведение, в което знам че се приготвят вкусни неща. Пред мен има опашка от 3-4 души. По навик погледът ми неволно се отправя към трите жени, които работят зад щанда.

Едната от тях е видимо леко побледняла и уморена. “Не ми е добре” - казва тя тихичко на колежката си. Точно в този миг се появява отнякъде и четвъртата жена, която работи тук. Тя е “старшата”, а може би и техният шеф.

“Хайде, тръгвай си, няколко пъти вече те подканям да се прибираш, какво правиш още тук!?”, хем загрижено, хем шеговито казва тя на уморената продавачка.

Случката е отражение на една важна част от управлението на персонала в малката фирма - служебните отношения с персонала.

Продължи към пълния текст →