• Дълбочина или широчина в презентациите
  Можете да презентирате в дълбочина или в широчина, но рядко в двете едновременно.
  (tags: дълбочина широчина презентации)
• Одит на човешките ресурси
  Иновативните практики за УЧР осигуряват както компетентността, така и съпричастието на служителите по всички нива на организацията.
  (tags: човешки-ресурси управление-на-човешките-ресурси одит-на-човешките-ресурси учр)
• Трите класически стила на лидерство
  Има голям брой български мениджъри, които смятат, че има само един, най-добър стил на ръководство и че това е именно техния стил!
  (tags: лидерство стилове-на-лидерство)
• Шефовете на рекламни агенции са лицемери
  Ако рекламите са толкова ефективни, защо рекламните агенции не рекламират?
  (tags: рекламни-агенции лицемери)
• Анкета за некомпетентния мениджмънт
  Некомпетентните мениджъри са най-дразнещото нещо на работното място за 53% от запитаните.
  (tags: некомпетентен-мениджмънт)
• Google Talk Widget за блог
  Ако търсите по-бърз начин за комуникация с читателите на блога ви, Google Talk Widget може да ви помогне.
  (tags: google-talk google-talk-widget блог)

Ако работите в компания, в която има стандарти за работа и ако забележите, че тези стандарти не се спазват винаги и както трябва, редното е да обърнете сериозно внимание на тези служители, които имат проблеми с тях. Специалистите по човешки ресурси имат специален ритуал в подобни случаи - това е т.нар. “интервю за оценка на изпълнението“.

Интервюто за оценка на изпълнението се провежда от всеки пряк ръководител, който е ангажиран с оценяване на работата на свои служители и се състои в “даване” и “получаване” на обратна връзка на служителя за това как се се е справил с работата си за определено време, какви са постиженията и слабостите му, какво може да се направи с цел корекция на работното поведение.

У нас провеждането на интервю по повод месечните оценки не е толкова разпространено като управленска практика. Без никакво колебание ще кажа, че основната причина е дефицитът на мениджърска компетентност, особено в ролите на “Директор” и “Мотиватор“.

Казано с други думи има мениджъри, които не знаят какво точно да кажат на тези служители, които имат проблеми със стандартите за работа, което от своя страна е опасно явление, защото подкопава качеството на работа в компания.

Продължи към пълния текст →

Бранд одитът е анализ на бранда (марката) на една фирма, както и на бранд мениджмънта и маркетинговата ефективност. Одитът на един бранд оценява силните страни, слабите страни, възможностите и заплахите пред бранда. Бранд одитът идентифицира възможности за растеж, в т.ч. чрез препозициониране на марката и нейното разширяване.

След своя завършек, бранд одитът се трансформира в препоръки за подобряване на стойността на марката, позиционирането й, бранд мениджмънта и маркетинговата ефективност.

По-долу следват типичните компоненти на един бранд одит:

Продължи към пълния текст →

“Директор” е роля, която е свързана с “даването на направление”. Това е типична “правеща” мениджърска роля и означава три неща: изграждане и поддържане властна позиция (1), делегиране (2) и даване и получаване на обратна връзка от служителите (3).

Ако все още не сте се запознали с мениджърските компетенции за власт и делегиране, направете го сега.

Продължаваме с компетенцията “даване и получаване на обратна връзка”, която също, както използването на властната позиция и делегирането, направлява и подпомага служителите в тяхната работа.

Какво е “обратна връзка”?

Това е специфично понятие в управлението. Когато мениджърът изразява мнение за работата на служителя, той “дава обратна връзка”. Когато мениджърът стимулира служителите да изказват собствено мнение, мениджърът “получава обратна връзка”.

Някои мениджъри са добри в ролята на “Директор”, защото осъзнават колко важна е да се поддържа обратна връзка. Те споделят своите оценки за работата на служителите си пред самите тях и по този начин ги ориентират, а и насърчават да подобрят резулатите си.

Същевремено, добрите “Директори” намират удачни начини така, че самите служители да изказват навреме и свободно собствените си впечатления. По този начин мениджърите могат да предприемат спешни мерки за отстраняване на слабости или разрешаването на конфликти.

Ако искате да разберете как вие давате и получавате обратна връзка, ето няколко типични действия, с които можете да се сравните:

Продължи към пълния текст →

“Директорът” е типична “правеща” роля. Мениджърът, който е добър “Директор” реално извършва конкретни неща. Той действа и това се вижда с просто око.

В предишната статия ви запознах с първата компетенция на “Директора” – изграждането и поддържането на властна позиция. Ако сте пропуснали да прочетете какво означава тя, можете бързичко да прегледате статията.

А сега напред към делегирането.

Продължи към пълния текст →

От досегашните статии, посветени на мениджърската компетентност, вие се запознахте с трите “мислещи” роли – “Стратег”, “Наблюдател” и “Иноватор”.

От тях узнахте, че за да се справя успешно със своята ежедневна работа, мениджърът:

• Определя цели
• Определя стратегия
• Определя структура и ресурси за постигане на целите и стратегията
• Събира информация
• Анализира информация
• Предава информация
• Проактивен е
• Креативен е
• Внедрява идеи и инициативи

Това са точно 9 отделни мениджърски компетенции (от общо 30), които системата ни за мениджърска компетентност “Промен” измерва в поведението на всеки мениджър.

Новата роля (поведение), което ще ви представим в 3 поредни статии е ролята “Директор”. Ние я определяме като “правеща” роля.

Считаме, че компетентният мениджър използва ума си, но на практика прави (извършва) три конкретни неща:

1. Изгражда и поддържа властната си позиция
2. Делегира
3. Дава и получава обратна връзка

Вие сигурно сте забелязали, че някои мениджъри са безсилни да реализират взето решение, докато други се справят безпроблемно с това. Причината е различната им компетентност да изграждат и поддържат властна позиция.

Продължи към пълния текст →

Ако един мениджър е достатъчно проактивен и достатъчно креативен, това го “избутва” напред в скалата, с която системата за одит на мениджърската компетентност “Промен” тестува компетентността на мениджърите, но се иска още нещо, за да бъде този мениджър оценен изцяло като компетентен (способен, кадърен) в ролята на “Иноватор”.

Става дума за третата компетенция на ролята на “Иноватор” и това е “Управление на промяната”.

Ако трябва с едно изречение да обясня за какво става дума още в самото начало, за да е ясно, бих казала, че има не малко мениджъри, които са проактивни и креативни, но в крайна сметка идеите и инициативите им остават неизпълнени, поради липса на качества, познания и умения да управляват процеса на промяна в техния отдел, звено или компания.

Продължи към пълния текст →