Продължавам поредицата от кратки статии за специфичните промени в управлението на служителите, когато компанията е в режим на иновации.

Досега ви насочих към начина, по който експертите разглеждат творчеството в компанията и на фона на това предложих идеи как да се подбират нови служители, каква да е общата политика за управление на таланта и какви промени следва да бъдат направени в организацията на работа.

За какви иновации обаче може да става дума, ако хората, участващи в тях не се оценяват и възнаграждават според личните и екипни приноси и резултати?!

Продължи към пълния текст →

Съвсем отговорно казвам, че най-подходящата организация на работа по време на иновации представлява съчетание на работата в екип и индивидуалната работа. Двата най-популярни формата на работата в екип - проектният екип и неформалният екип си съжителстват съвсем мирно заедно с индивидуалната организация на работа, стига всичко да е добре обмислено.

Продължи към пълния текст →

Когато става дума за подбор има случаи, в които решаващи за избора на един или друг кандидат могат да се окажат данните от определен тип тестуване или оценка, например т.нар. “психологически профил на личността“. Чувал съм за случаи, в които подобни психологически профили доминират в избора на служител за вакантна длъжност, но по един прекалено едностранчив начин, като се акцентира на личностните качества, без да се отчита самата длъжност, за която се кандидатства.

Тим Фостър прекарва по-голямата част от времето си в разговори с мениджъри и собственици на фирми. Той разговаря с тях за бизнес, за личния живот извън бизнеса, за цели, за измерване на изпълнението на работата. Ето какъв диалог цитира Тим в блога си, в пряка връзка с профилите на личността и длъжностните характеристики:

Продължи към пълния текст →

Обективните факти са сърцевината на оценката на работата, която в теорията и практиката на управлението на човешките ресурси е наречена “справедлива оценка“.

Някои ръководители казват, че правят всичко възможно да оценяват справедливо, но такова нещо като “обективност” не може на сто процента да се получи, защото сме субекти и имаме субективно виждане.

Продължи към пълния текст →

Преди време ви запознахме с материал по темата за самооценката на служителите. В него основният извод бе, че е добре (ако сме мениджъри), да имаме представа каква е самооценката на нашите служители и да я приемаме, за да сме в състояние да ги оценяваме по-справедливо и мотивиращо.

Също така, добре е да стимулираме служителите си да ни подават обратна връзка за своята самооценка.

Доналд Тръмп разглежда въпроса за самооценката от малко по-различен ъгъл. Днес, той пише в блога на Trump University:

Продължи към пълния текст →

Преди около месец прочетох прес съобщението на Бостънската консултантска група за проведено глобално изследване с 4741 изпълнителни директори от 83 страни в света, посветено на въпроса с талантливите служители.

В изследването за талантливите служители участват Бостънската консултантска група (BCG) - консултантска компания по мениджмънт, WFPMA - Световната федерация на Асоциациите за управление на персонала, и SHRM - Общество за управление на човешките ресурси.

Съпоставих прес съобщението, както и статията “Creating People Advantage: How to adress HR Chalenges Worldwide Trough 2015“, която отразява изследването с един коментар в българския печат със заглавие “Таланти на глобалния пазар“.

Ако следваме “нишката” в българския коментар, виждаме, че основният акцент, който е изведен е, че компаниите по света вече “намаляват търсенето на кандидати на местния пазар на труда и наблягат върху набирането на таланти в глобален мащаб“. Има още няколко други акценти, но те по-скоро бледнеят пред “набирането на таланти от глобалния пазар”.

Така представени нещата в българския печат не отразяват достатъчно обективно резултатите от изследването на BCG. Затова по-долу ще изброя накратко основни акценти от изследването.

Продължи към пълния текст →

В много компании по света и у нас има системи за оценяване. Насочени са към “измерване” на постигнатите резултати в работата на индивиди и групи, с цел възнагражденията да бъдат по-справедливи. Като казвам “по-справедливи”, имам предвид всекиму според личния принос и личните постижения. А двете основни техники, с които се измерват постиженията са “самооценяване” и “оценяване” (оценяване от от прекия ръководител, от колеги, от клиенти).

Знам, че “самоценяването” не е присърце на някои мениджъри. Някак обидно им звучи служителите да се самооценяват. Според тях оценяването е работа на мениджъра, а не на служителя.

Продължи към пълния текст →