Влошената организационна ефективност е повод за вземане на решение за работа в екип

организационна ефективност Симеон ХристовРаботата в екип не е самоцел, а необходимото средство да се справим успешно с това, което се случва в организацията или предстои да се случи, но справянето с него не е по силите на отделни индивиди или отдели.

За да вземат решение за работа в екип, мениджърите трябва да си оттговорят на два въпроса:

1. Имат ли повод да използват работата в екип?

2. Какъв е проблемът или задачата, които възнамеряват да възложат за изпълнение на екипа?

Практиката на много чуждестранни компании за последните три десетилетия (Volvo, Neon, Saturn, Ollivetti, Compaq, Mattel, Bank of America и други) показва, че трудностите, породени от слабата организационна ефективност и натиска на външната среда са били успешно преодолявани чрез работа в екип. Поводът за вземане на решение за внедряване на екипна организация на работа е влошената организационна ефективност.

Но какво по-точно е организационната ефективност? Много често отговорът на този въпрос зависи от личните възприятия на мениджърите и какво те разбират под „организационна ефективност”. Някои успяват да открият навреме започналия процес на влошаване на ефективността, докато други не подозират наличието на заплаха.

Свидетели сме например на фирми, в които в определен период от време се отчитат добри печалби, докато в същото време обслужването на клиентите при тях е лошо. Високата печалба, взета като критерий, дава основание на мениджърите да оценяват организационната ефективност като сивока. Съвременните разбирания за ефективността обаче включват освен печалбата и качеството на обслужване на клиентите.

От теорията и практиката на мениджмънта и организационното поведение са известни множество подходи и концепции за различни аспекти на организационната ефективност.

Така например, един от най-известните и водещи изследователи в тази област, Richard Daft, идентифицира три традиционни подхода за организационна ефективност:

1. Подходът на целите

2. Подходът на ресурсите

3. Подходът на вътрешните ресурси

(Виж по-подробно Daft R., Organizational Theory and Design, 5th ed., 1995, West Publishing Company, стр.55).

Подходът на целите се състои в установяване на степента, в която са постигнати предварително определените цели. „Ако искаме да измерим каква е ефективността на организацията и следваме първия подход – отбелязва Daft, то следва да измерим прогреса в постигане на целите. Това са печалбата, пазарния дял, растежа, социалната отговорност, удовлетвореността на служителите, качеството на продукта, развитието, ефикасността, финансовата стабилност, развитието на мениджърите” (цит. произв., с.56).

Според ресурсния подход, който Daft предлага, организацията е ефективна, ако придобива качествени ресурси. Този подход, както и третия подход (подходът на вътрешните ресурси), по наши наблюдения са по-неизвестни за българската практика. Например, малко са тези, които знаят и прилагат в оценяването на организационната ефективност качеството на „вътрешните процеси” като корпоративна култура, позитивен работен климат, екипен дух, работа в екип, доверие, комуникация между мениджмънта и служителите и др.

Според Richard Daft, всеки един от трите подхода за организационна ефективност наистина има някакво отношение към ефективността, но това е „частично”, а не „цялостно” отношение. Затова той отбелязва преимуществата на по-съвременни начини за интерпретация на организационната ефективност. Например, чрез фокусиране на интересите на различни заинтересовани от бизнеса на организацията групи – собственици, мениджъри, служители, клиенти, кредитори, доставчици, местно население на тероторията на общината, държавата. Допитвайки се до възприятията на всички тези вътрешни и външни групи в организацията доколко са удовлетворени от нейната дейност, имаме възможност да оценим цялостно организационната ефективност.

Друга съвременна позиция към организационната ефективност е разработена от Robert Quinn и John Rohrbaugh. Двамата изследователи комбинират различни индикатори на изпълнението. Идеята им е публикувана за първи път през 1983г. в списанието “Management Science”. От комбинацията на индикаторите, изследователите предлагат няколко модела на организационна ефективност.

Ако се придържаме към единия от тези модели – моделът на рационалната цел, то организационната ефективност се определя според индикаторите производителност, печалба, начин на планиране и определяне на организационните цели.

Ако се придържаме към модела на отворената система, индикаторите са други – растеж на организацията, качество на ресурсите, гъвкавост спрямо външната среда.

Ако пък използваме модела на човешките ресурси, индикаторите на организационната ефективност са развитието на човешките ресурси, моралът, обучението на човешките ресурси.

Последният модел е моделът на вътрешните процеси и в него индикатори за измерване на ефективността са стабилността, равновесието в организацията, комуникациите.

Съвременните гледни точки за организационната ефективност дават възможност да преразгледаме собственото си отношение към бизнеса на организацията, която ръководим. Например, до 1975г. за успешна се е приемала организацията, която е извличала максимална изгода от икономиите на мащаба. Големите гиганти като General Electric, General Motors, Du Pont и др. са имали системи за мониторинг на финансовите и материалните ресурси, а възвращаемостта на използвания капитал е бил много важен показател за ефективноста на дейността.

Последните десетилетия на XX век показват, че управлението на финансовите активи и пасиви не е достатъчно, когато става дума за ефективност на организацията. Изследователите обръщат все повече внимание на новите възможности на средата; интегриране на бизнес процесите, вместо специализирането им по функции; интегриране на отношенията с клиенти, така, че снабдяването, производството и доставката на готовия продукт да е подчинено на поръчката от клиента, а не на производствения план; задоволяване на индивидуалните потребности на клиентите чрез предлагане на разнообразни продукти на същите цени, както при стандартните продукти; иновации на продукта; управление и инвестиции в интелектуалния потенциал на служителите като решаващ фактор за успеха.

Традиционният финансово-счетоводен модел според Robert Kaplan и David Norton не върши работа в условията на новата информационна епоха, когато става дума за оценяването на организационната ефективност, защото не обхваща нематериалните и интелектуални активи на компаниите – висококачествени стоки и услуги, високо мотивирани и квалифицирани работници и служители, добре управляемите вътрешни процеси, лоялните и доволни клиенти (Виж Каплан, Р., Дейвид Нортън, Балансирана система от показатели за ефективност, „Класика и стил”, 2004г.)

В крайна сметка, ако се върнем в началото на тази статия, можем да заключим, че вашето решение за работа в екип зависи от това как разбирате организационната ефективност. За целта, преразгледайте какви фактори на ефективността наблюдавате и какви показатели и измерители за ефективността ползвате.

Не се колебайте да вземете решение за работа в екип, когато организационната ефективност се влоши и не може да бъде подобрена от работата на отделните работници и служители или групи от работници и служители. А организационната ефективност се влошава, когато:

1. Има бавен прогрес в постигане на организационните цели, като печалба, пазарен дял, качество на продукта, удовлетвореност на служителите, социално-отговорни прояви.

2. Има бавен прогрес в изпълнението на мрежата от показатели, като:

  • Традиционни финансови показатели – приходи, разходи, възвращаемост, добавена стойност;
  • Взаимоотношения с клиенти – удовлетвореност на клиентите, запазване на клиентската база, привличане на нови клиенти, доходност на клиентите;
  • Вътрешни бизнес процеси – иновации, въвеждане на нови продукти, качество, производителност;
  • Познание и развитие – удовлетвореност на служителите и работниците, развитие на умения.

При всички тези групи фактори, внедрявайте работата в екип, тъй като с нейна помощ шансовете да се преборите и да подобрите показателите за ефективност се повишават чувствително.

Реклама