Екип. Що е то?

Може ли всяка група от хора, които работят заедно, да се нарече екип? Колко често срещаме думата “екип”, използвана небрежно и клиширано, без реално да се замислим какво стои зад нея?

В тази статия ще се опитаме да хвърлим повече светлина върху това що е екип, какви са неговите основни характеристики и кои са някои от най-влиятелните теории на експерти по екипна работа.

Да започваме.

Какво е “екип”?

През последните десетилетия темата за екипите и работата в екип заема централно място в управлението на организации, независимо от размера или сферата им на дейност.

Патрик Ленсиони – един от най-влиятелните световни експерти по темата за екипите – отбелязва:

“Не финансите. Не стратегията. Не технологиите. Именно екипната работа е най-голямото конкурентно предимство, както защото е толкова мощна, така и защото е толкова рядка.”

Какво точно е “екип”? Нека стартираме с кратка дефиниция:

Екип е група от хора, която притежава две задължителни характеристики:

1. Обща цел, споделена и приета от всички членове.
2. Взаимна зависимост между хората при изпълнение на задачите, така че общата цел да бъде постигната.

Без обща цел не може да има екип. Дори най-талантливите специалисти, ако работят в различни посоки, не създават екипно взаимодействие. Общата цел обединява и мотивира.

Взаимната зависимост означава, че всеки член е необходим за успеха на целия екип. Зависимостта може да е по отношение на знания, ресурси или последователност на задачи.

Ако някой от тези два елемента – обща цел и взаимна зависимост – липсва, то няма как да говорим за екип. Вместо това най-вероятно става дума за група от хора – често наричани колеги или сътрудници, които работят индивидуално или паралелно, но не и в екипен синхрон.

Дефиницията за екип по-горе е особено важна, защото в ежедневната организационна практика често думата “екип” се употребява механично и без съдържание. Наричат се екипи цели отдели, проектни звена или дори временни работни групи, при които липсва както общата цел, така и взаимната зависимост. Така думата “екип” се превръща в етикет, с който се придава престиж или модерност, но зад нея реално няма същината на истинското екипно взаимодействие.

Освен двата задължителни елементи, ефективният екип обикновено притежава още няколко ключови атрибута:

• Специален повод. Екипът се формира, когато има конкретно предизвикателство, което не може да бъде решено ефективно чрез индивидуална или групова работа.
• Малък състав. Екипът е малка група, най-често от 2 до 12 души, което осигурява по-добра комуникация и ефективност, в контраст с по-големите отдели.
• Силна съпричастност. Членовете на екипа са ангажирани към работата и целите на екипа.
• Овластяване. Макар и не винаги задължително, успешните екипи често имат автономия да вземат решения, вместо да чакат инструкции от ръководството.

Тези атрибути подчертават няколко ключови характеристики, които отличават истинския екип от обикновена работна група. Специалният повод и ясната цел осмислят съществуването на екипа и му придават фокус. Малкият състав и силната съпричастност улесняват комуникацията и ангажираността на всеки член. Овластяването е особено важно, защото дава свобода за бързи решения и стимулира поемането на отговорност.

Разлика между екип и група

Въпреки, че дефиницията за екип по-горе показва достатъчно красноречиво какво точно е екип, заслужава си да очертаем главните различия между екип и група, за да разсеем всякакви недоразумения относно терминологията.

Думата “екип” не е синоним на думата “група” (от хора). Екипът е различен от групата, защото притежава четири специфични характеристики, за разлика от групата:

• Налице са много ясни обстоятелства около създаването на екипа и това обикновено са неструктурирани, нерутинни проблеми и задачи, както и силен натиск от външната среда (конкуренти, потребители) и спешна корекция на показателите за ефективност на организацията.
• Екипът има специфична екипна структура, която включва изисквания за големина на екипа, участниците, баланс на ролите, които участниците изпълняват, специфични екипни ценности (норми) на работа, силно съпричастие към екипната цел, силно доверие и изявено лидерско поведение.
• В екипа има специфичен механизъм на работа, който се изразява в обща работа (всички заедно, в една или друга степен) за постигане на целта, силна интерактивност между участниците, силна зависимост на ефективността на работа от конкретни фактори.
• Екипът се нуждае от специфична среда – институционализиране на екипа в структурата на организацията, овластяване на екипа, “напасване” на организационната структура, култура и практики на управление на човешките ресурси към спецификата на екипа.

Екипът е съвсем различна форма на работа от обикновената група от хора. Той има ясно изразена цел, специална структура, конкретен начин на взаимодействие и специфична организационна среда, която го подкрепя.

Разбирането на тези разлики е важно, за да не се бъркат понятията и за да се създават условия за истинска екипна ефективност.

Три резултата от екипната работа

Екипната работа има големи преимущества в сравнение с индивидуалната работа и груповата работа. Като организационна единица, екипът е в състояние да постигне три необичайни резултата, които нито отделните служители, нито групите от служители могат да постигнат.

Тези три резултата са:

1. Необичаен екипен продукт, който не е по силите на отделен служител или група от служители. Например, екипът е особено подходящ при създаване на цялостна концепция за нов продукт, при нуждата от силна координация между отдели, в процеси по иновации, при сложни проекти и др.
2. Значим принос за ефективността и конкурентоспособността на организацията, което не е по силите на който и да е отделен служител или група.
3. Съществено развитие на професионалния и личностен потенциал на участниците в екипа в сравнение с другите традиционни форми за развитие на служителите в организацията.

Трите резултата ясно показват защо екипите имат уникална роля в съвременните организации. Те могат да създават резултати, които са извън възможностите на отделни служители или стандартни групи, особено когато става дума за иновации и сложни проекти. Освен това, екипите допринасят не само за конкурентоспособността на организацията, но и за израстването на всеки участник.

Добре изграденият екип е стратегически инструмент за успех и развитие както на една организация, така и на хората в нея.

Основни теории за екипа

Известни са няколко основни теории и модели за екипа, които го разглеждат от различни ъгли.

Това са:

• Етапи в развитието на екипа на Тъкман.
• Крива на екипната ефективност на Каценбах и Смит.
• Модел за екипна ефективност на Бекхард.
• Модел за екипна ефективност на Хекман.
• Петте вида екипи.
• Петте основни слабости при работа в екип на Ленсиони.
• Групови роли на Бени и Шийтс.
• Модел за екипни мениджърски роли на Адизес.
• Модел за 4 типа екипни мениджъри на Маккоби.
• 7 техники за вземане на решения в екипа.

Нека ги разгледаме накратко.

Етапи в развитието на екипа на Тъкман

Моделът с етапите в екипното развитие е една от най-популярните концепции за групова динамика. Тя обяснява развитието на екипа и дава насоки за подходящо поведение на ръководителите. Моделът е създаден през 1965 г. на основа на емпирични проучвания, а негов автор е Брус Тъкман.

Тъкман откроява четири различни етапа в развитието на екипа, а именно:

1. Формиране – етап на опознаване, учтивост и ориентация, когато членовете се събират за първи път.
2. Борба – етап на конфликти, напрежение и борба за влияние и роли в екипа.
3. Нормиране – етап на изграждане на общи правила, доверие и чувство за принадлежност.
4. Изпълнение – етап, в който екипът работи продуктивно и координирано за постигане на целите.

През 1975 г. заедно с друг изследовател – Йенсен, Брус Тъкман добавя един финален етап на развитие на екипа – “Разпадане”.

Преминаването през тези етапи е естествен процес, който изисква време, търпение и умело лидерство. Познаването им помага на ръководителите да разпознават предизвикателствата, характерни за всяка фаза, и да прилагат подходящи действия за развитие и сплотяване на екипа. Така се създават условия за изграждане на ефективен, мотивиран и устойчив екип, способен да постига високи резултати.

Научи повече в статията “Етапи в развитието на екипа на Тъкман”.

Крива на екипната ефективност на Каценбах и Смит

Кривата на екипната ефективност е полезен инструмент в помощ на ръководители на екипи, създаден от Джон Каценбах и Дъглас Смит през 1993 г.

Каценбах и Смит отбелязват:

“Групите не се превръщат в екипи просто защото някой ги нарича така.”

Двамата изследват различни типове групи в организациите и откриват, че не всички групи са екипи. Двамата автори дефинират пет основни вида групи според ефективността, която постигат:

1. Работна група – хора, които обменят информация и координират действия, но нямат колективна отговорност за общи резултати.
2. Псевдоекип – група, която се нарича екип, но липсват обща цел и сътрудничество, а потенциалът за съвместна работа остава неизползван.
3. Потенциален екип – група, която осъзнава нуждата да работи заедно и се стреми да подобри колективната си ефективност.
4. Истински екип – малка група с допълващи се умения, ясна цел и взаимна отговорност за резултатите.
5. Високоефективен екип – екип, който постига изключителни резултати и същевременно развива и обогатява всеки член.

Концепцията за кривата на екипната ефективност подчертава, че е погрешно всяка група от хора в една организация да се отъждествява с “екип”. Петте групи на Каценбах и Смит притежават различни характеристики и демонстрират различна ефективност в работата си. Кривата на екипната ефективност илюстрира, че въздействието върху производителността не се увеличава линейно с развитието на групата.

По-специално:

• При работната група и псевдоекипа ефективността често е ниска.
• Потенциалният екип бележи първите положителни промени в ефективността.
• Истинският екип работи добре, но достига определено плато, отвъд което не може да премине.
• Високоефективен екип реализира високи постижения, които преминават отвъд стандартните очаквания.

Научи повече от статията “Крива на екипната ефективност на Каценбах и Смит”.

Модел за екипна ефективност на Бекхард

Моделът за екипна ефективност е създаден в началото на 70-те години на XX век от Ричард Бекхард и включва четири ключови елемента за екипна ефективност:

1. Цели – ясно определени и споделени цели, които дават посока и смисъл на усилията на екипа.
2. Роли – ясно разпределени отговорности и очаквания за приносa на всеки член.
3. Процеси – ефективни работни методи и процедури, които координират дейността на екипа.
4. Взаимодействия/Взаимоотношения – конструктивни отношения, основани на доверие, уважение и добра комуникация.

Идеята на модела е, че когато мениджърът на екип своевременно адресира четирите елемента и се грижи екипът да има ясни цели, точно определени роли, недвусмислени процеси и добри взаимоотношения между хората, то това ще доведе до увеличена ефективност и ефикасност за целия екип и ще предотврати множество потенциални проблеми.

Всеки от четирите елемента на модела е изброен по степен на важност и влияе на следващите елементи.

Научи повече в статията “Модел GRPI за екипна ефективност на Бекхард”.

Модел за екипна ефективност на Хекман

Моделът за екипна ефективност на Ричард Хекман е основан на емпирични проучвания. Той идентифицира факторите, които е необходимо да бъдат обезпечени, за да се увеличат шансовете за успешна работа в екип.

Моделът на Хекман очертава шест фактора за ефективност на екипа:

• Истински екип – ясно дефинирана група с устойчив състав и взаимна отговорност за обща работа.
• Завладяваща цел – мотивираща и ясна мисия, която обединява усилията на всички членове.
• Правилни хора – екип с нужните умения, разнообразие и компетенции за изпълнение на задачата.
• Норми на поведение – споделени правила и очаквания, които насочват взаимодействието и дисциплината.
• Поддържащ контекст – ресурси, информация и подкрепа от организацията, които позволяват на екипа да бъде ефективен.
• Екипен коучинг – лидерска и менторска помощ, насочена към развитие и подобряване на екипното представяне.

Колкото повече от тези фактори са налице в един екип, толкова по-висока ще са неговите резултати и постижения.

Ричард Хекман казва:

“Всъщност, най-добрата ми оценка е, че 60% от разликата в ефективността на екипа зависи от степента, в която са налице шестте фактора, 30% от качеството на стартирането на екипа и само 10% от практическото обучение в реално време от страна на лидера.”

Научи повече от статията “Модел за екипна ефективност на Хекман”.

Петте вида екипи

Една от най-практичните класификации на видовете екипи е според тяхното предназначение, т.е. за какво са създадени и каква е тяхната основна функция.

На основа на това са възможни пет основни вида екип:

1. Работен екип – постоянна група от хора, които изпълняват повтарящи се задачи в оперативната дейност на организацията.
2. Проектен екип – временен екип, създаден за изпълнение на конкретен проект с ясно дефинирани цели и срокове.
3. Паралелен екип – екип, който работи паралелно на основните процеси, за да предложи подобрения или решения по специфични проблеми.
4. Мениджърски екип – група от ръководители, които координират стратегията и управлението на организацията или отдел.
5. Неформален екип – спонтанно сформирана група, който се обединява на доброволен принцип около общи интереси или инициативи.

Всеки вид екип се създава със специално предназначение, затова и има своите собствени отличителни белези, преимущества, както и приноси за компанията.

Научи повече от статията “5 основни вида екипи”.

Петте основни слабости при работа в екип на Ленсиони

Под името “Петте основни слабости при работа в екип” е известен полезен модел, дело на Патрик Ленсиони, за разбиране и управление на екипната ефективност.

Ленсиони казва:

“Изграждането на ефективен, сплотен екип е изключително трудно. Но е и лесно.”

Ленсиони предлага модел за справяне с проблеми в екипната ефективност, който почива на пет основни елемента. Тези елементи Ленсиони нарича “дисфункции”, които подкопават ефективната работа в екип.

Въпросните пет слабости при работа в екип са:

1. Липса на доверие – когато членовете на екипа се страхуват да бъдат уязвими и не споделят открито слабостите или грешките си.
2. Страх от конфликт – избягването на конструктивни спорове води до повърхностни дискусии и неразрешени проблеми.
3. Липса на ангажираност – екипът не взема ясни решения и не поема в ясна посока, което създава неяснота и колебание.
4. Избягване на търсенето на отговорност – членовете не държат взаимно сметка един на друг за изпълнение на договореното.
5. Отклоняване от резултатите – личните интереси или статусът се поставят над колективните цели и успеха на екипа.

Ленсиони отбелязва, че петте слабости при работа в екип биха могли погрешно да се разглеждат като пет различни проблема, които могат да бъдат решавани отделно един от друг. На практика обаче те формират взаимосвързан модел.

Научи повече от статията “Петте основни слабости при работа в екип на Ленсиони”.

Групови роли на Бени и Шийтс

През 1948 г. Кенет Бени и Пол Шийтс публикуват своя статия със заглавие “Functional Roles of Group Members”, която служи за основа на по-нататъшни изследвания върху темата за груповите и екипни роли.

Екипните роли са характерни поведенчески модели и приноси, които отделните членове на екипа поемат естествено, за да подпомогнат общата работа. Те помагат да се постигне баланс между задачи, взаимоотношения и процеси, така че екипът да функционира ефективно.

Бени и Шийтс идентифицират 26 роли, които членовете на една група изпълняват. Тези групови роли са разпределени в три категории:

1. Роли, свързани със задачата – поведения, които подпомагат изпълнението на целите и задачите на екипа.
2. Личностни и/или социални роли – действия, които укрепват взаимоотношенията и груповата сплотеност.
3. Дисфункционални и/или индивидуалистични роли – поведения, които възпрепятстват работата и отклоняват фокуса към лични цели.

Бени и Шийтс не дават предписания кои роли (и в каква степен) да присъстват в една група/екип и кои – не. Те просто идентифицират въпросните 26 роли в групата. И все пак, на база на тяхната класификация може да се направи извод, че за да функционира една група ефективно, в нея следва да има подходящ баланс от роли от първите две категории, но да отсъстват роли от третата категория.

Тази идея е допълнително развита чрез други модели, например модела за екипни роли на Белбин, модела за екипни роли на Христови, както и два модела, за които ще стане дума по-долу.

Модел за екипни мениджърски роли на Адизес

По-горе стана дума, че един от петте вида екипи е т.нар. “Мениджърски екип”. Каква е тайната на успешния мениджърски екип?

Много са факторите, които имат отношение към този въпрос, но едно от най-важните неща, които трябва да се имат предвид е, че за да е ефективен един мениджърски екип, в него е необходимо да има представители на всички ключови екипни мениджърски роли.

Моделът за екипни мениджърски роли, създаден през 70-те години на XX век от Ицхак Адизес, показва кои са четирите най-важни екипни роли, които трябва да присъстват в мениджърския екип, за да е успешен.

Това са:

1. Продуцент – фокусира се върху изпълнението на задачите и постигането на конкретни резултати.
2. Администратор – осигурява организация, правила и процедури за подредена работа.
3. Предприемач – генерира идеи, визия и иновации за бъдещото развитие на екипа.
4. Интегратор – създава сплотеност, доверие и сътрудничество между членовете на екипа.

Почти е невъзможно един човек да изпълнява всички роли в мениджърския екип. Затова именно е създаден и екипът – за да могат членовете му да се подпомагат взаимно, като всеки допринася със своите силни страни, качества и експертиза. Когато в мениджърския екип има представители на четирите екипни роли, той би могъл да е максимално успешен.

Научи повече от статията “Модел PAEI за екипни мениджърски роли на Адизес”.

Модел за 4 типа екипни мениджъри на Маккоби

В теорията по управление на екипи е известен модел, който откроява четири типа екипни мениджъри, всеки от които се отличава с характерно поведение и използва специфичен стил на ръководство на екип.

Това е моделът за четири типа екипни мениджъри, създаден през 70-те години на XX от Майкъл Маккоби, който го популяризира под наименованието “Теория на играчите”.

Теорията на Маккоби очертава четири типа екипни мениджъри:

1. Занаятчия – експерт, който цени професионалното майсторство и предпочита да ръководи чрез личен пример.
2. Боец в джунглата – амбициозен мениджър, ориентиран към конкуренция, власт и бързи резултати.
3. Фирмено лице – лоялен администратор, който спазва правилата и работи за стабилността на организацията.
4. Играч – харизматичен лидер, който се наслаждава на предизвикателствата и стимулира екипа с ентусиазъм.

Всеки отделен тип мениджър на екип има както свои силни страни, така и слабости, и е полезен по специфичен начин за ефективността на екипа.

Научи повече от статията “Модел за 4 типа екипни мениджъри на Маккоби”.

7 техники за вземане на решения в екипа

Едно от най-важните неща в екипната работа е начинът, по който се вземат решения в екипа. В зависимост от начина, по който един екип взема решения, той може да се доближи до желаните цели и резултати или обратното – да се отдалечи от тях и дори да ги саботира.

Според Джонсън и Джонсън, главните техники за вземане на решения в хода на екипната работа са седем:

1. Авторитарно решение, взето без дискусия – лидерът самостоятелно определя решението, без да обсъжда с екипа.
2. Авторитарно решение, взето на основа на дискусия – лидерът изслушва мненията, но сам взема окончателното решение.
3. Решение, взето от експерт в екипа – даден член с най-голяма компетентност по въпроса решава от името на групата.
4. Решение, взето в оперативен порядък – решението е средна оценка на индивидуалните мнения на членовете на екипа.
5. Решение, взето от малцинство – малка подгрупа в екипа взема решение, което останалите приемат.
6. Решение, взето с мажоритарен вот – решението се определя чрез гласуване и избор на вариант с най-много гласове.
7. Решение, взето с консенсус – всички членове обсъждат, докато достигнат решение, приемливо за всеки.

Коя техника за вземане на решение в екипа да се избере зависи изцяло от ситуацията и често пъти от фактора “време”. Когато екипът е притиснат от времето, той следва да избере техника, която пести време, но това обичайно се отразява на качеството на взетото решение и на съпричастието на участниците.

Научи повече от статията “7 техники за вземане на решения в екипа”.

В резюме

Екипът не е просто група хора, които работят заедно – той е малка структура, създадена с ясна обща цел, взаимна зависимост и висока степен на ангажираност. Истинските екипи се отличават с ясно определени роли, взаимно доверие, добре установени норми и способност за ефективно вземане на решения.

Екипната работа има потенциала да постига резултати, които надхвърлят възможностите на отделни служители или групи. В същото време тя изисква усилия, дисциплина и внимание към взаимоотношенията и процесите.

Разбирането на основните принципи на екипната работа е първата стъпка към изграждане на ефективни екипи, които създават стойност за организацията и растеж за своите членове.

Прочети повече: Топ 10 грешки в управлението на екипи.