• Skip to main content
  • Skip to footer

Нова Визия

  • Статии
  • Топ модели
  • За нас
  • Обучения
  • Е-курсове
  • Е-книги
Начало / Стратегическо управление
Стратегическо управление

Големи, космати, дръзки цели

Обновена на 18.02.2025 от Тодор Христов

Големи, космати, дръзки цели

Много фирми, както и много хора, имат цели. Но между чистото преследване на цели и ангажирането с огромно предизвикателство – като планина, която трябва да се изкачи – има разлика.

Често пъти простото определяне на някакви цели не е достатъчно за стимулиране на прогреса. Дори и ако целите са формулирани по правилото SMART. Ако тези цели не са завладяващи, при това в дългосрочен план, те по-трудно биха довели до постигането на качествено ново ниво на резултати или развитие.

За определяне на визия-ориентирани цели е полезна идеята за т.нар. “Големи, космати, дръзки цели”. Подобни цели имат редица успешни компании, както и продуктивни личности.

✅ Ръководство за успешно УЧР
Овладей работеща система за ефективно управление на човешките ресурси.

Какво са “Големи, космати, дръзки цели”?

Терминът “Големи, космати, дръзки цели” (“Big Hairy Audacious Goals” или просто BHAG) е въведен за първи път от Джим Колинс и Джери Порас през 1994 г. в тяхната книга “Създадени вечни. Успешните практики на вечните компании”.

Големите, космати, дръзки цели са цели с времеви хоризонт 10-25 години. Те са толкова предизвикателни и в същото време неустоими, че служат за обединяващ фокус на усилията на всички служители и често пораждат завладяващ състезателен дух.

Колинс и Порас привеждат следния пример за голяма, космата, дръзка цел:

“Помислете за мисията до Луната през 60-те.

Президентът Кенеди и неговите сътрудници биха могли да се затворят в заседателната зала и да заплануват нещо от сорта на “Нека подсилим космическата си програма” или друго подобно безсмислено заявление.

Най-оптимистичната научна оценка на шансовете за успех на пътешествието до Луната беше 50:50, а повечето специалисти бяха песимистично настроени.

Въпреки това, Конгресът се съгласи (с мисълта за незабавното отпускане на 549 милиона долара и на още милиарди през следващите пет години) с обръщението на Кенеди от 25 Май 1961г., че “нашата нация трябва да се посвети на постигането на целта човешки крак да стъпи на Луната и да се върне безопасно на Земята, преди края на десетилетието.”

Предвид трудностите, подобно дръзко изявление по онова време е било доста стряскащо. Но това е част от характеристиките, превърнали начинанието в мощен механизъм за извисяване на рухналите през петдесетте години, по времето на Айзенхауер, Съединени американски щати и придвижването им напред.”

Или, примерът с мисията до Луната показва, че голямата, космата, дръзка цел завладява хората. Тя е като протегната ръка, която ги хваща – и не ги пуска. Тя е осезаема, излъчва енергия и има стабилен фокус. Хората я схващат на мига, нужни са малко или дори никакви обяснения. Например “Да изкача Еверест!” – ето една голяма, космата, дръзка цел.

В “Създадени вечни” Колинс и Порас дават редица примери за големи, космати, дръзки цели. Ето само няколко от най-известните сред тях.

General Electric

Легендарният президент на General Electric Джак Уелч е вярвал, че първата стъпка във фирменото управление, която предшества всички останали, е компанията “да дефинира съдбата си в широкообхватен, но изчистен аспект”. Фирмата му е имала нужда от голямо, но просто и разбираемо послание.

Така се ражда голямата, космата, дръзка цел на General Electric – “Да станем номер 1 или номер 2 на всички пазари, които обслужваме и да придадем на компанията темпото и пъргавината на малките фирми.”

Подобна голяма цел – да станеш номер 1 или най-малко номер 2 във всеки един пазар, в който оперираш, напомня на мисията до Луната. General Electric успява да създаде мощен импулс в хората, катализира действията им и в крайна сметка се превръща в доминираща сила на всички пазари, в които избира да работи.

📧 Безплатен бюлетин

Присъедини се към 2100+ души и получавай бюлетина ни, пълен с важни идеи и прозрения за професионално и личностно развитие.
Безплатно всеки Петък. Без спам!

Ford Motor Company

През 1907 г. Хенри Форд стимулира хората във фирмата си, като определя голяма, космата и дръзка цел – да направи автомобила популярен за масовия потребител.

Форд казва: “Да създадем автомобил за мнозинството. Той ще е на толкова ниска цена, че всеки, който получава добра заплата, ще може да го притежава. Всеки ще може да си го позволи и всички ще имат автомобили. Конят ще изчезне от магистралите, автомобилът ще стане даденост.”

За времето си тази цел действително е била голяма, космата и дръзка. Ford е била само една от над тридесет фирми на автомобилния пазар, с 15% пазарен дял. Но голямата амбиция на Хенри Форд вдъхновява дизайнерите на Ford Motor да работят неуморно всеки ден. Член на дизайнерския екип споделя, че е работил заедно с Хенри Форд четиридесет и два часа без почивка!

С помощта на своята голяма цел Ford Motor създава “Модел T” и се превръща в автомобилен производител №1 в света.

Sony

В края на 50-те години на XX век напълно непознатата японска компания Tokyo Tsushin Kogyo предприема смел и скъпоструващ ход – отказва се от оригиналното си име и се наименова Sony. Банката, с която е работила фирмата, е била твърдо против, като заявява, че подобна промяна е безсмислена, а и се губят цели десет години на популяризиране на Tokyo Tsushin Kogyo.

Президентът на Sony Акио Морита отговаря просто, че тази промяна ще позволи на компанията да се разрастне в световен мащаб, а предишното име е трудно за произнасяне от чужденците.

На пръв поглед изглежда, че промяната в името не е чак толкова голяма, космата, дръзка цел. Но нека видим каква е причината за промяната, защото в нея се крие голямата, космата и дръзка цел.

В книгата си “Произведено в Япония” Акио Морита споделя:

“Макар, че нашата компания е все още малка и за нас Япония е твърде голям и потенциално активен пазар, разбрах, че ако не отправим поглед към пазарите в чужбина, ние не ще прераснем в компанията, която Ибука и аз си представяхме.

Ние искахме да променим идеята (в световен мащаб) за ниското качество на японските продукти.”

🍀 Учи, прилагай, успявай! Премини онлайн курс по управление на хора или фирмено обучение по управление на хора и научи как уверено и професионално да управляваш преки подчинени.

4 вида големи, космати, дръзки цели

Съществуват четири вида големи, космати, дръзки цели (ГКДЦ):

  1. ГКДЦ, ориентирани към постиженията;
  2. ГКДЦ, ориентирани към конкурентите;
  3. ГКДЦ, ориентирани към модел за подражание;
  4. ГКДЦ, ориентирани към вътрешна трансформация.

Нека ги разгледаме с кратки примери.

1. ГКДЦ, ориентирани към постиженията

Това са сред най-често формулираните големи, космати, дръзки цели. Те могат да бъдат формулирани с количествени измерители на успеха или пък с качествени показатели, което ги прави по-субективни за оценка.

Подобни цели следва да звучат вдъхновяващо за хората в организацията и да поддържат тяхната мотивация силна и устойчива, дори когато мениджърите, които са формулирали въпросните ГКДЦ, вече не са там.

Примери за подобни цели:

  • Wall Mart (1990 г.): “Да се превърнем в компания на стойност 125 милиарда долара до 2000г.”
  • Boeing (1950 г.): “Да станем доминиращата фирма за гражданско самолетостроене и да помогнем на света да навлезе в Епохата на самолетите.”

2. ГКДЦ, ориентирани към конкурентите

Това са цели, насочени срещу врага. Хората в организацията се обединяват около цели, които се стремят да унищожат основния конкурент.

Подобна стратегия е особено подходяща за компании, които са по-малки, а на пазара има ясно очертан лидер. Начинът на мислене в случая е от типа “Давид срещу Голиат”, което може да е особено мотивиращо за хората в по-малката фирма.

Примери за подобни цели:

  • Nike (1960 г.): “Да разбием Adidas.”
  • Honda (1970 г.): “Ние ще унищожим Yamaha.”

3. ГКДЦ, ориентирани към модел за подражание

Тези цели са подходящи са по-млади и бързо развиващи се организации, които искат да приличат на някоя страхотна компания в определена ниша (не обезателно същата ниша).

Примери за подобни цели:

  • Giro (1986 г.): “Да станем Nike на колоезденето.”
  • Philip Morris (1961 г.): “Да се превърнем в General Motors на тютюневата индустрия.”

4. ГКДЦ, ориентирани към вътрешна трансформация

Тези цели са подходящи за по-големи и утвърдени компании, които търсят начини за трансформация в мисленето или промяна в поведението.

Примери за подобни цели:

  • Rockwell (1995 г.): “Да се превърнем от фирма, която работи в сферата на отбраната в най-добре диверсифицираната високотехнологична фирма в света.”
  • Merck (1930 г.): “Да преобразим нашата фирма от химически производител в един от най-видните производители на лекарства в света.”

Как да формулираш и популяризираш своите големи, космати, дръзки цели?

Колинс и Порас дават следните насоки за формулиране на ГКДЦ:

  • ГКДЦ трябва да е толкова ясна и завладяваща, че да изисква нищожно или никакво обяснение. Ако не може да накара кръвта на хората да закипи, тя просто не е голяма, космата, дръзка цел.
  • ГКДЦ трябва да излиза извън зоната на комфорта. Хората в организацията трябва да имат причина да вярват, че могат да я постигнат, но въпреки това тя трябва да изисква героични усилия, а може би и малко късмет.
  • ГКДЦ трябва да е толкова смела и вълнуваща сама по себе си, че да продължи да стимулира прогреса дори ако ръководителите на организацията престанат да я ръководят.
  • ГКДЦ трябва да съответства на същностната идеология на компанията.

Веднъж, когато целта е формулирана, тя следва да се популяризира неуморно сред хората в организацията:

  • ГКДЦ следва да се постави на видни места в организацията – на постери, фирмени документи, фирмен сайт и т.н.
  • ГКДЦ следва да се предава като история, от уста на уста – защо съществува, как е възникнала. Може да се направи кратък документ или видео клип, който да разказва историята.
  • ГКДЦ следва да се отчита при всяко годишно планиране. Всеки ключов етап от развитието на организацията следва да се съобразява с целта. Това ще се усеща от хората и целта винаги ще е на “радара” им.

В резюме

Големите, космати, дръзки цели са дългосрочни цели, които задават визията за развитие в следващите 10-25 години и по този начин дават възможност организацията да управлява устойчиво своята съдба.

За всяка организация е полезно да има подобни цели. Те задават рамката, в която може да се планира на относително по-кратки периоди от време – 3-5 години. Всяка значима промяна в някой от седемте елемента на организацията или в бизнес плана следва да е в унисон с голямата, космата, дръзка цел, формулирана предварително.

Големи, космати, дръзки цели могат да си поставят не само организациите, но и хората. За всеки човек би било безценно, ако има поне една ГКДЦ – неговата собствена визия за живот и развитие през следващите 10-25 години.

Прочети повече: Как да постигаш целите си.

За Тодор Христов

Тодор Христов е съосновател на Нова Визия и водещ на обучения. Автор е на 13 книги и 700+ статии. Разгледай неговите фирмени обучения, онлайн курсове и е-книги по теми като управление, продажби и лична ефективност.

Безплатен бюлетин

Присъедини се към 2100+ души и получавай имейл бюлетина ни, пълен с важни идеи и прозрения за професионално и личностно развитие. Всеки Петък. Без спам!

Footer

Полезни страници

Контакти
Политика за авторските права
Политика за бисквитките

Следвай ни

  • Email
  • Facebook
  • LinkedIn

За Нова Визия

Нова Визия е образователен сайт за професионално и личностно развитие, дело на “Сита Мениджмънт Консулт” ООД. Благодарим ти, че ни четеш!

Всички права запазени © 2025 Нова Визия