Много фирми, както и много хора, имат цели. Но между чистото преследване на цели и ангажирането с огромно предизвикателство – като планина, която трябва да се изкачи – има разлика.
Често пъти простото определяне на някакви цели не е достатъчно за стимулиране на прогреса. Дори и ако целите са формулирани по правилото SMART. Ако тези цели не са завладяващи, при това в дългосрочен план, те по-трудно биха довели до постигането на качествено ново ниво на резултати или развитие.
За определяне на визия-ориентирани цели е полезна идеята за т.нар. “Големи, космати, дръзки цели”. Подобни цели имат редица успешни компании, както и продуктивни личности.
Препоръка
Премини онлайн курс за успешно управление на екипи и получи ценни знания + доживотен достъп + сертификат.Научи управлението
Какво са “Големи, космати, дръзки цели”?
Терминът “Големи, космати, дръзки цели” (“Big Hairy Audacious Goals” или просто BHAG) е въведен за първи път от Джим Колинс и Джери Порас през 1994г. в тяхната книга “Създадени вечни. Успешните практики на вечните компании”.
Големите, космати, дръзки цели са цели с времеви хоризонт 10-25 години. Те са толкова предизвикателни и в същото време неустоими, че служат за обединяващ фокус на усилията на всички служители и често пораждат завладяващ състезателен дух.
Колинс и Порас привеждат следния пример за голяма, космата, дръзка цел:
“Помислете за мисията до Луната през 60-те.
Президентът Кенеди и неговите сътрудници биха могли да се затворят в заседателната зала и да заплануват нещо от сорта на “Нека подсилим космическата си програма” или друго подобно безсмислено заявление.
Най-оптимистичната научна оценка на шансовете за успех на пътешествието до Луната беше 50:50, а повечето специалисти бяха песимистично настроени.
Въпреки това, Конгресът се съгласи (с мисълта за незабавното отпускане на 549 милиона долара и на още милиарди през следващите пет години) с обръщението на Кенеди от 25 Май 1961г., че “нашата нация трябва да се посвети на постигането на целта човешки крак да стъпи на Луната и да се върне безопасно на Земята, преди края на десетилетието.”
Предвид трудностите, подобно дръзко изявление по онова време е било доста стряскащо. Но това е част от характеристиките, превърнали начинанието в мощен механизъм за извисяване на рухналите през петдесетте години, по времето на Айзенхауер, Съединени американски щати и придвижването им напред.”
Или, примерът с мисията до Луната показва, че голямата, космата, дръзка цел завладява хората. Тя е като протегната ръка, която ги хваща – и не ги пуска. Тя е осезаема, излъчва енергия и има стабилен фокус. Хората я схващат на мига, нужни са малко или дори никакви обяснения. Например “Да изкача Еверест!” – ето една голяма, космата, дръзка цел.
В “Създадени вечни” Колинс и Порас дават редица примери за големи, космати, дръзки цели. Ето само няколко от най-известните сред тях.
General Electric
Легендарният президент на General Electric Джак Уелч е вярвал, че първата стъпка във фирменото управление, която предшества всички останали, е компанията “да дефинира съдбата си в широкообхватен, но изчистен аспект”. Фирмата му е имала нужда от голямо, но просто и разбираемо послание.
Така се ражда голямата, космата, дръзка цел на General Electric – “Да станем номер 1 или номер 2 на всички пазари, които обслужваме и да придадем на компанията темпото и пъргавината на малките фирми.”
Подобна голяма цел – да станеш номер 1 или най-малко номер 2 във всеки един пазар, в който оперираш, напомня на мисията до Луната. General Electric успява да създаде мощен импулс в хората, катализира действията им и в крайна сметка се превръща в доминираща сила на всички пазари, в които избира да работи.
Ford Motor Company
През 1907г. Хенри Форд стимулира хората във фирмата си, като определя голяма, космата и дръзка цел – да направи автомобила популярен за масовия потребител.
Форд казва: “Да създадем автомобил за мнозинството. Той ще е на толкова ниска цена, че всеки, който получава добра заплата, ще може да го притежава. Всеки ще може да си го позволи и всички ще имат автомобили. Конят ще изчезне от магистралите, автомобилът ще стане даденост.”
За времето си тази цел действително е била голяма, космата и дръзка. Ford е била само една от над тридесет фирми на автомобилния пазар, с 15% пазарен дял. Но голямата амбиция на Хенри Форд вдъхновява дизайнерите на Ford Motor да работят неуморно всеки ден. Член на дизайнерския екип споделя, че е работил заедно с Хенри Форд четиридесет и два часа без почивка!
Класация
Разгледай най-добрите книги за управление и придобий нови знания и вдъхновение за твоя успех.Виж книгите
С помощта на своята голяма цел Ford Motor създава “Модел T” и се превръща в автомобилен производител №1 в света.
Sony
В края на 50-те години на XX век напълно непознатата японска компания Tokyo Tsushin Kogyo предприема смел и скъпоструващ ход – отказва се от оригиналното си име и се наименова Sony. Банката, с която е работила фирмата, е била твърдо против, като заявява, че подобна промяна е безсмислена, а и се губят цели десет години на популяризиране на Tokyo Tsushin Kogyo.
Президентът на Sony Акио Морита отговаря просто, че тази промяна ще позволи на компанията да се разрастне в световен мащаб, а предишното име е трудно за произнасяне от чужденците.
На пръв поглед изглежда, че промяната в името не е чак толкова голяма, космата, дръзка цел. Но нека видим каква е причината за промяната, защото в нея се крие голямата, космата и дръзка цел.
Авторът на книгата “Произведено в Япония” Акио Морита споделя:
“Макар, че нашата компания е все още малка и за нас Япония е твърде голям и потенциално активен пазар, разбрах, че ако не отправим поглед към пазарите в чужбина, ние не ще прераснем в компанията, която Ибука и аз си представяхме.
Ние искахме да променим идеята (в световен мащаб) за ниското качество на японските продукти.”
4 вида големи, космати, дръзки цели
Съществуват четири вида големи, космати, дръзки цели (ГКДЦ):
- ГКДЦ, ориентирани към постиженията;
- ГКДЦ, ориентирани към конкурентите;
- ГКДЦ, ориентирани към модел за подражание;
- ГКДЦ, ориентирани към вътрешна трансформация.
Нека ги разгледаме с кратки примери.
1. ГКДЦ, ориентирани към постиженията
Това са сред най-често формулираните големи, космати, дръзки цели. Те могат да бъдат формулирани с количествени измерители на успеха или пък с качествени показатели, което ги прави по-субективни за оценка.
Подобни цели следва да звучат вдъхновяващо за хората в организацията и да поддържат тяхната мотивация силна и устойчива, дори когато мениджърите, които са формулирали въпросните ГКДЦ, вече не са там.
Примери за подобни цели:
- Wall Mart (1990г.): “Да се превърнем в компания на стойност 125 милиарда долара до 2000г.”
- Boeing (1950г.): “Да станем доминиращата фирма за гражданско самолетостроене и да помогнем на света да навлезе в Епохата на самолетите.”
2. ГКДЦ, ориентирани към конкурентите
Това са цели, насочени срещу врага. Хората в организацията се обединяват около цели, които се стремят да унищожат основния конкурент.
Подобна стратегия е особено подходяща за компании, които са по-малки, а на пазара има ясно очертан лидер. Начинът на мислене в случая е от типа “Давид срещу Голиат”, което може да е особено мотивиращо за хората в по-малката фирма.
Примери за подобни цели:
- Nike (1960г.): “Да разбием Adidas.”
- Honda (1970г.): “Ние ще унищожим Yamaha.”
3. ГКДЦ, ориентирани към модел за подражание
Тези цели са подходящи са по-млади и бързо развиващи се организации, които искат да приличат на някоя страхотна компания в определена ниша (не обезателно същата ниша).
Примери за подобни цели:
- Giro (1986г.): “Да станем Nike на колоезденето.”
- Philip Morris (1961г.): “Да се превърнем в General Motors на тютюневата индустрия.”
4. ГКДЦ, ориентирани към вътрешна трансформация
Тези цели са подходящи за по-големи и утвърдени компании, които търсят начини за трансформация в мисленето или промяна в поведението.
Примери за подобни цели:
- Rockwell (1995г.): “Да се превърнем от фирма, която работи в сферата на отбраната в най-добре диверсифицираната високотехнологична фирма в света.”
- Merck (1930г.): “Да преобразим нашата фирма от химически производител в един от най-видните производители на лекарства в света.”
Как да формулираш и популяризираш своите големи, космати, дръзки цели?
Колинс и Порас дават следните насоки за формулиране на ГКДЦ:
- ГКДЦ трябва да е толкова ясна и завладяваща, че да изисква нищожно или никакво обяснение. Ако не може да накара кръвта на хората да закипи, тя просто не е голяма, космата, дръзка цел.
- ГКДЦ трябва да излиза извън зоната на комфорта. Хората в организацията трябва да имат причина да вярват, че могат да я постигнат, но въпреки това тя трябва да изисква героични усилия, а може би и малко късмет.
- ГКДЦ трябва да е толкова смела и вълнуваща сама по себе си, че да продължи да стимулира прогреса дори ако ръководителите на организацията престанат да я ръководят.
- ГКДЦ трябва да съответства на същностната идеология на компанията.
Веднъж, когато целта е формулирана, тя следва да се популяризира неуморно сред хората в организацията:
- ГКДЦ следва да се постави на видни места в организацията – на постери, фирмени документи, фирмен сайт и т.н.
- ГКДЦ следва да се предава като история, от уста на уста – защо съществува, как е възникнала. Може да се направи кратък документ или видео клип, който да разказва историята.
- ГКДЦ следва да се отчита при всяко годишно планиране. Всеки ключов етап от развитието на организацията следва да се съобразява с целта. Това ще се усеща от хората и целта винаги ще е на “радара” им.
В резюме
Големите, космати, дръзки цели са дългосрочни цели, които задават визията за развитие в следващите 10-25 години и по този начин дават възможност организацията да управлява устойчиво своята съдба.
За всяка организация е полезно да има подобни цели. Те задават рамката, в която може да се планира на относително по-кратки периоди от време – 3-5 години. Всяка значима промяна в някой от седемте елемента на организацията или в бизнес плана следва да е в унисон с голямата, космата, дръзка цел, формулирана предварително.
Големи, космати, дръзки цели могат да си поставят не само организациите, но и хората. За всеки човек би било безценно, ако има поне една ГКДЦ – неговата собствена визия за живот и развитие през следващите 10-25 години.
Прочети повече: Модел 7S на Маккинзи.
