Всяка организация следва да работи със стратегия, ако иска да се развива систематично и да не допуска груби грешки, които да я правят слаба и неконкурентоспособна.
Известни са голям брой бизнес стратегии, които могат да се вземат на въоръжение. Всяка от тях има своите плюсове и минуси, всяка е подходяща за определени ситуации, но е неподходяща за други. Как да се направи правилен избор?
Съществува инструмент, известен като “Голяма стратегическа матрица”, който помага на мениджърите в избора на изпълнима стратегия, като им представя списък с подходящи за ситуацията стратегически алтернативи.
Проблеми с управлението на хора?
Да разгледаме тази матрица.
Голяма стратегическа матрица
Голямата стратегическа матрица (“Grand Strategy Matrix”) е предложена през 2017 г. от американските преподаватели и консултанти Фред Дейвид и Форест Дейвид в тяхната книга “Strategic Management: A Competitive Advantage Approach”.
Голямата стратегическа матрица има две измерения:
- Конкурентна позиция на организацията – силна или слаба.
- Растеж на пазара – бърз или бавен.
Двете измерения на матрицата образуват общо четири квадранта, като всеки квадрант предлага различни стратегически алтернативи.
Четирите квадранта на Голямата стратегическа матрица са:
- Квадрант 1 – силна конкурентна позиция и бърз растеж на пазара.
- Квадрант 2 – слаба конкурентна позиция и бърз растеж на пазара.
- Квадрант 3 – слаба конкурентна позиция и бавен растеж на пазара.
- Квадрант 4 – силна конкурентна позиция и бавен растеж на пазара.
Идеята на Голямата стратегическа матрица е ръководителите да установят каква е конкурентната позиция на организацията им – силна или слаба, както и с какъв растеж се характеризира пазарът – бърз или бавен.
Ввднъж, след като се определи в кой от четирите квадратна попада организацията, може да се направи аргументиран избор на една или повече от различните стратегически алтернативи, които съществуват във всеки квадрант.
Голяма стратегическа матрица е представена на диаграмата по-долу:
Голямата стратегическа матрица е лесна за използване и може да се отнесе към който и да е бранш или индустрия.
Да разгледаме по-подробно особеностите на всеки от четирите й квадранта.
1. Квадрант 1
Организация, която попада в този квадрант притежава силна конкурентна позиция в пазар с бърз растеж.
Без всякакво съмнение, това е най-добрият възможен квадрант, в който може да се намира една организация от стратегическа гледна точка. Тя има силни конкурентни предимства, разполага с разнообразни възможности за действие и дори може да си позволи да поема известни рискове, ако е необходимо.
Безплатен бюлетин
Присъедини се към 1800+ души и получавай бюлетина ни, пълен с важни идеи и прозрения за професионално и личностно развитие.Възможните стратегически алтернативи пред организация в Квадрант 1 са:
- Продуктово развитие;
- Пазарно развитие;
- Пазарно проникване;
- Обратна интеграция;
- Права интеграция;
- Концентрична диверсификация.
Организация в този квадрант би могла ефективно да се възползва от активни стратегии като продуктово развитие, пазарно развитие или пазарно проникване, с цел да се фокусира върху подсилване на своята силна конкурентна позиция. Пазарът позволява това, тъй като е в състояние на растеж.
В случай, че организация в този квадрант притежава по-сериозни налични ресурси, тя би могла да използва стратегии като обратна или права интеграция, но това никога не бива да е за сметка на отклоняване на вниманието от текущата силна конкурентна позиция.
2. Квадрант 2
Организация, която попада в този квадрант притежава слаба конкурентна позиция в пазар с бърз растеж.
В този квадрант организацията не разполага с големи конкурентни предимства, но все пак пазарът е в етап на растеж, което предлага разнообразни възможности и перспективи. В този квадрант организацията трябва да преосмисли текущото си поведение и да предприеме промени, за да подобри конкурентната си позиция и да се сдобие с успех.
Възможните стратегически алтернативи пред организация в Квадрант 2 са:
- Продуктово развитие;
- Пазарно развитие;
- Пазарно проникване;
- Хоризонтална интеграция;
- Вертикална интеграция;
- Ликвидация;
- Разпродажба.
Освен стратегиите на продуктово развитие, пазарно развитие или пазарно проникване, които споменахме по-горе, много уместна в подобна ситуация би могла да е стратегията за хоризонтална интеграция. Тъй като пазарът е в растеж, с интензивна хоризонтална интеграция организацията може да придобие дейности (стоки, услуги), които да са отлично допълнение към основния й бизнес.
3. Квадрант 3
Организация, която попада в този квадрант притежава слаба конкурентна позиция в пазар с бавен растеж.
Това е неблагоприятна ситуация за една организация, тъй като тя не се справя твърде добре в конкурентната борба, а в същото време отсъстват и добрите пазарни възможности, характерни за Квадрант 2. В този квадрант организацията трябва да обмисли кардинални промени за подобряване на конкурентната си позиция, особено в области като намаляване на разходите, диференциация и диверсификация.
Възможните стратегически алтернативи пред организация в Квадрант 3 са:
- Съкращаване;
- Свързана диверсификация;
- Несвързана диверсификация;
- Конгломератна диверсификация;
- Ликвидация;
- Разпродажба.
Предвид на неблагоприятното положение, в което се намира, организацията трябва да обмисли сурови мерки като голямо съкращаване на разходите, преустановяване на определени продуктови групи и дори съкращаване на персонал.
Ако всички тези сурови мерки не дадат очаквания ефект, като последна надежда организацията може да прибегне до разнообразни форми на диверсификация.
Като цяло, стратегическите алтернативи тук гравитират около стратегията на т.нар. “Жътва”, подходяща за слаби “дойни крави”, а така също и за “въпросителни” и “кучета” по терминологията на Матрицата на Бостънската консултантска група.
4. Квадрант 4
Организация, която попада в този квадрант притежава силна конкурентна позиция в пазар с бавен растеж.
В подобна ситуация организацията притежава силни страни и конкурентни предимства, но тъй като пазарът се характеризира с бавен ръст, е необходимо да се прилагат креативни стратегии, както и да се създават възможности за маркетинг на нови стоки и услуги.
Възможните стратегически алтернативи пред организация в Квадрант 4 са:
- Свързана диверсификация;
- Несвързана диверсификация;
- Хоризонтална диверсификация;
- Вертикална диверсификация;
- Конгломератна диверсификация;
- Джойнт венчър.
Когато пазарът е с бавен растеж, липсва растеж или дори е в състояние на спад, подходящите стратегически алтернативи са свързани най-вече с концепцията за диверсификация. Организацията притежава силна конкурентна позиция и най-вероятно има стабилни парични потоци и достатъчно ресурси, за да успее да иновира в нови посоки, преди на пазара да настъпи необратим спад.
Организацията следва да внимава за конкуренти, които могат да опитат да застрашат позицията й на пазарен лидер чрез предлагане на по-ниски цени.
Мениджър на фирма ли си?
В резюме
Голямата стратегическа матрица е полезен модел, който дава на мениджърите яснота за стратегическата ориентация на техните организации, в зависимост от текущото й здраве и бъдещите перспективи на пазара.
Четирите квадранта на Голямата стратегическа матрица са:
- Квадрант 1 – силна конкурентна позиция и бърз растеж на пазара.
- Квадрант 2 – слаба конкурентна позиция и бърз растеж на пазара.
- Квадрант 3 – слаба конкурентна позиция и бавен растеж на пазара.
- Квадрант 4 – силна конкурентна позиция и бавен растеж на пазара.
Винаги, когато дадена компания преценява какви са стратегически й опции, Голямата стратегическа матрица може да се използва като отправна точка за дискусия и генериране на идеи.
Прочети повече: Матрица ADL за определяне на бизнес стратегия.
