Едно от основните направления в изкуството на управлението на хора е свързано с т.нар. “Школа на човешките отношения”, която по своята същност е бихевиористки подход в мениджмънта.
Основните положения на доктрината на човешките отношения са формулирани от американския социолог и психолог Елтън Мейо. Неговото име е тясно свързано с известно изследване, останало в историята като “Хоторнски експеримент”.
В какво се състои Хоторнският експеримент и до какви изводи, свързани с управлението на хора, води той? Нека разберем.
Проблеми с управлението на хора?
Хоторнски експеримент
Хоторнският експеримент е поредица от проучвания, проведени в периода 1924-1936 г., свързани с управлението на хора и тяхната производителност на работните места.
Хоторнският експеримент се организира в заводите на компанията Western Electric съвместно с Изследователския съвет на Националната академия на САЩ. Първоначалният му замисъл е да изучи влиянието на осветеността на работното място върху производителността на труда.
В онези години, Western Electric е в авангарда на американската индустрия и има организация на производство, която е строго подчинена на принципите на научния мениджмънт по Фредерик Тейлър и Хенри Форд. Собственост е на American Telephone and Telegraph Company.
През годините, Хоторнският експеримент преминава в четири характерни фази.
Нека ги разгледаме по-подробно.
Фаза 1: Начало на експеримента
Началото на Хоторнския експеримент е дадено през 1924 г. в един от заводите на Western Electric, известен като Hawthorn Works. Това е огромен завод, в който работят около 30 000 души, сред които много емигранти – чехи, поляци, италианци и германци.
По план, експериментите започват с намаляване на осветеността на отделни работни помещения. Опитите показват обаче, че в експерименталните помещения, в които се намалява осветеността, производителността на труда остава същата, както и в обикновено осветените помещения.
Това озадачава организаторите на експеримента, тъй като те не намират достатъчно логика в първоначалните резултати.
За да проверят на какво се дължи липсата на разлика в производителността, през 1927 г. се формира специална бригада от шест работнички. На работничките е обяснено, че ще участват във важен експеримент, който има за цел да подобри условията на труд за всички работници в завода.
На работничките е предложено сами да си изберат бригадир, след което всички са настанени в самостоятелна работна стая, в която с тях през цялото време се намира и специален наблюдател – член от екипа на организаторите на експеримента.
Наблюдателят не само регистрира производителността и условията на труд, но и се интересува от настроението на членовете на бригадата, отчита техните идеи и предложения, както и документира междуличностните им отношения, личните им проблеми и т.н. В персонални беседи с отделните работнички наблюдателят се интересува дори от въпроси с най-интимен характер от личния им живот.
В продължение на година и половина в бригадата се правят различни експерименти. Например, променя се продължителността на работния ден, въвежда се различен режим на почивки, в отделни периоди на работничките се раздават безплатни закуски, въвеждат се почивки за пиене на кафе… Изследват се и редица други фактори, които могат да имат отношение към производителността на труда.
Безплатен бюлетин
Присъедини се към 1800+ души и получавай бюлетина ни, пълен с важни идеи и прозрения за професионално и личностно развитие.Резултатите от първата фаза на Хоторнския експеримент показват, че производителността на труда непрекъснато се увеличава.
Фаза 2: Под ръководството на Елтън Мейо
През 1928 г. в Хоторн е поканен асистентът от Висшето училище по делова администрация към Харвардския университет Елтън Мейо. Той има за задача да анализира и оцени резултатите от изследването и да поеме по-нататъшното ръководство на експеримента.
Още същата година Мейо предлага да се отменят всички въведени придобивки в работата на бригадата и тя да се приведе в режим на условия на труд, какъвто е имало преди старта на експеримента.
Очакванията са, че производителността на труда на работничките в бригадата ще спадне. За изненада на всички, производителността на труда продължавала да се увеличава.
Отново в бригадата въвеждат паузи от 15 минути за отдих и закуска. Производителността на бригадата продължавала да расте.
Така екипът на Мейо стига до извода, че самата работа, производственият процес и чисто физическите условия имат относително малко значение пред други фактори, които до този момент не са им известни.
Анализирайки тези “други фактори”, Елтън Мейо и колегите му стигат до извода, че те са от психологически характер, а именно:
- Работничките са убедени във важността на експеримента;
- При провеждане на експеримента на работничките е разяснено защо се правят изменения в работните условия;
- С работничките се съветват и търсят тяхното мнение;
- Наблюдателят-социолог, който е прикрепен към бригадата, лично се интересува от резултатите на всяка работничка и изразява публично задоволството си от постигнатите успехи. Той изразява съпричастност към личните (извънслужебни) проблеми на работничките. В резултат на това в работничките се заражда чувството за определена “социална значимост”.
Ето как, в резултат на събраната информация за първи път се установява, че увеличаването на производителността на хората не е следствие от физическите условия за труд, а е резултат от формирането на “организационна социална група”, както и на особените отношения, специфична и ефективна връзка на членовете на бригадата с нейния ръководител.
Фаза 3: Акцент върху взаимоотношенията
Резултатите от изследването във втората фаза на Хоторнския експеримент дават основание да се премине към следващата фаза на експеримента, в която да се усъвършенства непосредственото управление на персонала и по този начин да се подобри отношението на работниците към тяхната работа.
В резултат на проведени огромен брой изследвания Мейо и колегите му стигат до извода, че производителността на труда и отношението на служителите към работата зависят както от персонално от самите работници, така и от взаимоотношенията в трудовия колектив като цяло.
За да изучи влиянието на колектива върху произзводителността на труда на отделните му членове, изследователите решават да проведат четвърта фаза на Хоторнския експеримент.
Фаза 4: Групови норми
Четвъртата фаза на Хоторнския експеримент се провежда, за да се провери хипотезата, че тези работници, които работят по-бързо от другите, ще направят всичко възможно, за да накарат по-бавните и непроизводителни колеги да увеличат своята производителност.
Но и тук проучванията в една бригада през ноември 1931 г. не потвърждават тази хипотеза.
Оказва се, че най-производителните работници забавят скоростта на своята работа, за да не излязат от рамките на своеобразната “групова норма”, установена от бригадата. Най-добрите работници не желаят останалите членове на бригадата (които работят по-бавно) да считат, че по някакъв начин е застрашено тяхното благополучие.
Изводи от Хоторнския експеримент
Изследването от Хоторн като цяло дава основание на Елтън Мейо и колегите му да стигнат до извода, че във всяко предприятие има два вида отношения:
- Официални, наречени от изследователите “Формални отношения”, обусловени от техническата организация на производството.
- Неофициални, наречени от изследователите “Неформални отношения” и лични връзки, които възникват независимо от формалните предписания.
На основата на тези изводи Мейо въвежда две понятия – “Формални групи” и “Неформални групи”, които имат важно значение за управлението на хора и групи от хора:
- Формални групи – действат по официални указания. Ръководството в тях се осъществява в съответствие със заеманата от всеки член длъжност.
- Неформални групи – формират се от работниците стихийно, на основата на симпатии, лична дружба, единство на интересите, общи черти на характера и др. Това са малки по численост групи, в които съществуват собствени правила, норми, задължения и дори ритуали.
Установено е, че неформалните групи могат да се окажат в опозиция на формалната организация. Например, бригадата от шест работнички първоначално е привлечена на страната на висшето ръководство на завода за решаване на определени организационни проблеми и изпълнява указанията, които й се подават.
В четвъртата фаза на експеримента обаче, работничките започват самоволно да снижават темпото на работа в съответствие със техните лични представи за правилна дневна норма на заработка. За да бъде приета добре в бригадата, всяка работничка се съобразява с неформалните групови норми и не трябва нито да ги надвишава, нито да изостава от тях. Това правило е в сила както за по-бързите, така и за по-бавните работнички.
Следващият важен извод от Хоторнските експерименти е, че във всички неформални групи има неофициални, но признати от работниците неформални лидери. Влиянието и авторитета на тези лидери е много по-голямо, отколкото влиянието и авторитета на официално назначените от администрацията на завода ръководители.
В резултат на Хоторнския експеримент се извежда един ключов извод, а именно че върху производителността на работа от основно значение са поведенческите фактори и взаимоотношенията на работниците с ръководителите им.
Прави се и още едно откритие, което днес е известно и като “Хоторнски ефект”. Това е ефектът, при който интересът към експеримента или повишеното внимание към даден въпрос водят до благоприятен резултат. Дори фактът, че работничките са причастни към провеждания експеримент е достатъчен, за да проявят те голямо усърдие по време на фактическата работа. Ето защо, съвременните изследователи, които изучават факторите на поведението в работния процес, се стремят да избягват този ефект в своите програми, защото Хоторнският ефект влияе върху производителността на труда, като той е само един от факторите за нейното повишаване.
Мениджър на фирма ли си?
В резюме
Изводите от Хоторнския експеримент поставят силен акцент върху ролята на формалните и неформалните групи, отношенията между служителите и значението на неформалните лидери.
Всичко това става основа за разработване на практически принципи и правила, присъщи на школата на човешките отношения, в служба на организацията.
Прочети повече: Кратка история на мениджмънта.
