Как чрез работа в екип да се премине от идеи към реални иновации

Поради различни причини много от идеите, които служителите дават не прерастват в реални иновации. Една от тези причини е екипната организация на работа, която компанията пропуска да създаде в случаите, когато има нужда от иновации.

Какво се случва на практика? Без да променяме организацията на работа, ние очакваме идеите на служителите автоматично да прераснат в иновации, т.е. иновациите да се случат просто ей така, от само себе си.

Това обаче не работи. Да се призивовава персонала с голи апели от сорта “Давайте идеи и предложения!” обикновено не върши работа. И много организации осъзнават това. Нужни са управленски решения и действия.

Например, има достатъчно примери за иновации в различни компании, които са съпроводени от управленски действия за създаване на подходящи видове екипи. В тези екипи служителите целенасочено раждат и развиват най-различни идеи, някои от които впоследствие трансформират в иновации.

Какво са всъщност идеите?

Идеите са мисловни концепции, представи, планове, схеми, проекти, намерения.

Ние казваме “Имам идея!”, “Хрумна ми нещо!”, “Знаеш ли, че това ми даде идеята!” и сме провокирани от някаква ситуация, случка, нечие действие, книга и дори реплика, песен или стих. Един най-обикновен предмет може също да ни провокира към някаква идея.

Казват, че идеята за поточна линия в производството е хрумнала на Хенри Форд, когато наблюдавал как се транжира и опакова месото в една кланица.

Арт Фрай пък, който е бил изследовател в компанията 3M, а в свободното си време участвал в любимия си певчески хор, веднъж поискал да си закрепи партитурите по някакъв по-удобен начин и така в него проблеснала идеята за самозалепящите се листчета “Post-it”, които днес се използват в цял свят.

Разбира се, нашите идеи не са самоцелни – те са предназначени да разрешат някакъв проблем, да ни накарат да погледнем ситуацията от друг ъгъл, да преразгледаме или да подобрим някакви процеси или взаимоотношения.

Затова апелът “Давайте идеи и предложения!”, ей-така, просто защото във фирмата отскоро имаме папка, в която да записваме идеи, не работи.

Идеите не се случават от само себе си. Идеите могат да бъдат провокирани, за да бъдат родени. А след това се развиват и довеждат до финала – реализацията на идеята.

Или, както казва Тимоти Фостър (автор на книги по креативно мислене, насочено към рекламата, маркетинга, продажбите, връзките с обществеността, комуникациите):

“По-добре е идеите да се генерират, вместо да се изчаква тяхната поява”.

Има и още нещо важно. Идеите са най-ефективни, ако имат зададена функция – да създадат нещо, да коригират нещо, да подобрят нещо. Тоест, ако имаме бизнес проблем в компанията си, първо трябва да стимулираме процеса на генериране на идеи, които са насочени към разрешаване на бизнес проблема.

Процесът на генериране на идеи

Както и да погледнете на този процес, той е свързан с отговор на въпросите:

• Как да организираме работата на служителите, от които очакваме идеи?
• Как идеите на служителите могат най-бързо да прераснат в иновации?

Специалистите по управление препоръчват без колебание една изпитана организация на работа. Това е работа в екип, който е създаден специално за нуждите на иновациите.

Така например според Мишел Сире и Жан Ламиман инициативността и творчеството на служителите са най-силни, когато те са събрани в екип. (вж Сире, М. Жан Ламиман. Успешната иновация. Как да насърчим и развием добрите идеи, София, Класика и стил, 2002.)

Двамата експерти считат, че само с оригинално мислещи служители компанията не е в състояние да стигне до иновации. Необходими са още служители, които да наложат идеята в компанията и я да защитават, за да не бъде забравена. Както и са необходими служители, които да реализират докрай идеята в иновационен продукт.

В компаниите с йерархична структура и добре организирана система на управление или отчетност, идеите и иновациите зависят от желанието на ключовите мениджъри да откриват и да поощряват идеите на своите подчинени.

Опитът показва, че често това не се получава. Причините могат да са различни – недостатъчната компетентност на мениджърите, нежелание да се занимават с такава работа, ревност към идеите на подчинените…

Изходът е в създаването на екип, натоварен със специална цел – да произведе иновационен продукт (от идеята до нейната реализация), който да разреши конкретен бизнес проблем.

Считам, че у нас допускаме една груба управленска грешка по отношение на това какво е екип, какъв статут има екипът в една организация и с какво може да бъде овластен той.

Тази управленска грешка струва скъпо – организациите пропиляват идеите на служителите, не насърчават тяхното творчество и по този начин стопират иновациите. А какво означава организация, която не иновира, всеки може да се досети.

Трите подходящи вида екипи

Не е случайно, че България изостава по линия на иновациите. По редица статистики българските организации са много по-малко конкурентоспособни и по-малко ефективни, отколкото европейските и други компании.

По данни на наше собствено проучване, най-слабо представени в българските организации са проектните екипи, паралелните екипи и неформалните екипи. А точно тези три вида екипи са най-подходящата организация на работа, когато компанията има нужда от иновации. Всеки един от тях достига до различни крайни резултати.

• Проектният екип създава еднократен резултат, той реализира т.нар. “проект”.
• Паралелният екип създава предложения и мнения, които са насочени към разрешаване на конкретен бизнес проблем, но реализирането на тези предложения и мнения е управленски избор на мениджърите.
• Неформалният екип създава бърза обратна връзка от клиенти, доставчици, служители и по един много бърз начин може да разрешави проблеми във връзките с тях, още докато са в своя зародиш.

При спазването на определени правила за неговото създаване, екипът се справя с различни неща – от даването на идеи и предложения до тяхното практическо реализиране в конкретен иновационен продукт. Ето защо на екипа се казва например: “На компанията е нужна иновация. Работете съвместно, мислете, анализирайте, оценявайте, но на всяка цена трябва да доведете нещата докрай най-късно след 6 месеца.”

Това е коренно различен подход от подхода “Давайте идеи!”. Събрани в специален екип, хората работят “на друг режим” – с правила за съвместна (а не за индивидуална) работа и с нужното ресурсно осигуряване.

И трите вида екипи – проектен, паралелен и неформален, имат някои някои общи характеристики. Нека видим кои са те.

Специална цел

Една характерна черта на подобни екипи е специалната цел, която екипите получават. И проектният, и паралелният, и неформалният екип не работят по рутинни и оперативни задачи, а по специални цели (задачи), които често пъти имат фиксиран срок за изпълнение. “Давайте идеи!” не е екипна цел!

Специалната цел на проектния екип, заради която той се създава може да е нов продукт, нова технология, нова организация на работа, създаване на нова организационна структура и др.

Специалната цел на паралелния екип е да генерира предложения в конкретна област (не просто списък с предложения), които имат реален потенциал да подпомогнат компанията в разрешаване на точно определен проблем.

Специалната цел на неформалния екип е да открие проблеми още в техния зародиш и да намери напълно самостоятелно начини за тяхното разрешаване, преда да са станали заплаха за компанията.

Важно ли е всичко това? Важно е. Специалната цел изисква от мениджърите, които стздават екипи един по-специален подход. Тези екипи се създават така, както се създават и другите отдели в компанията, само че в тях се привличат хора, които ще имат точно определен принос за постигането на специалната екипна цел.

Това означава, че участниците в тези три екипа се подбират не толкова като представители на различни функционални отдели, а като хора, които могат да бъдат полезни с нещо конкретно за изпълнието на екипната цел.

Интерактивност

Друга характерна черта на екипите, в които идеите могат да прераснат в иновации, е постоянна интерактивност между участниците в екипа.

Интерактивността не е задължителна и на всяка цена в работата на един отдел “Маркетинг”, например. В един подобен отдел са обособени отделни длъжности, а служителите, заемащи тези длъжности изпълняват свои индивидуални задачи. Те могат да работят интерактивно, но могат и да не работят интерактивно, ако преценят, че не е нужно.

В един проектен екип обаче, участниците имат нужда от постоянна интерактивност, тъй като вече имат обща (а не индивидуална) цел и единствено взаимодействието помежду им е начинът да я постигнат успешно.

Това не се ли подразбира от само себе си? Важно ли е да обръщаме специално внимание на интерактивността? Нима тя не се случва сама?

Доколкото съм запозната с практиката, за да съществува интерактивност в трите вида екипи се предприемат няколко управленски действия.

Едно от тези управленски действия е специфичен подбор на участници за екипа. Неговата цел е да се формира балансиран по състав екип, което гарантира от своя страна гарантира интерактивност между участниците.

В един балансиран екип присъстват участници с различни приноси към успешното постигане на екипната цел:

• Една част от тях са силни в идеите, други в анализите, трети в определянето на насоки на работа.
• Едни участници са силни в споделянето на чувства, други в оказването на подкрепа и помощ, за да е налице добро сътрудничество.
• Едни участници са силни в практическите планове, други в спазването на сроковете, трети в изпипването на детайлите.

У нас се наблюдава друга практика – от участниците в който и да е екип се търсят едва ли не еднакво силни “умения за работа в екип”. Само че това не е добра предпоставка за интерактивна работа.

Друго предварително управленско действие, което стимулира интерактивността в екипа и улеснява превръщането на идеи в иновации са правилата на екипна работа.

Докато у нас се счита, че в екипа хората сами трябва да си създадат някакви правила, добрата практика в чуждите компании е първо мениджърите да ориентират екипа към подходящите правила, както осигурят съпричастие на съекипниците към правилата. Това са правилата за вземане на най-подходящите решения, правилата за ефективност на екипната работа и др.

Това са неща, които предварително се обясняват на хората, показват се техните добри страни, както и ползите от прилагането им, за да се постигне успешно екипната цел.

Овластяване

И накрая, още една важна характеристика на екипите, на които компаниите поверяват инавационна дейност e даването на власт (овластяване) на екипа.

И проектният, и паралелният, и неформалният екип имат определена власт – да вземат самостоятелни решения, да планират самостоятелно своите ресурси, понякога да привличат самостоятелно участници, да установят и поддържат връзки във и извън компанията.

Практиката у нас по-скоро е друга. Шефът казва – “Вие давайте идеи, но аз ще решавам всичко. От най-важното до най-маловажното ще се допитвате до мен!” Това убива всякакво желание за творчество, за сътрудничество и за постигане на високи резултати.

В резюме

Ако търсим не само идеи, а реални иновации, ето няколко основни тези, към които следва да се придържаме:

• Идеите не се превръщат от само себе си в иновации. Нужна им е среда, която да ги провокира и трансформира в иновации. Засега практиката в другите страни показва, че работата в екип е едно от най-удачните средства и среда за иновационна дейност.
• Трите подходящи за иновационна дейност екипи са проектният, паралелният и неформалният екип. Обичайна практика е те да получат специален статут в организацията и да имат специална цел.
• За да бъде успешна работата на екипите, от които се очаква иновационна дейност, от мениджърите се изисква да осъществят специфичен подбор на участници. Най-добре е той да е насочен към откриване на приносите на отделните участници в екипната цел.
• Подходящите правила за работата на екипа, който е натоварен с иновационна дейност могат да повишат резултатите.
• Екипите, на които е възложена иновация, се нуждаят от овластяване.

Можеш да провериш доколко тези пет основни тези се прилагат в твоята фирма. Така лесно ще прецениш какъв е шансът идеите, които се дават от хората да се превърнат в реални иновации.

Снимка: Brick Police