Поради различни причини много от идеите, които служителите дават не прерастват в реални иновации. Една от тези причини е екипната организация на работа, която компанията пропуска да създаде в случаите, когато има нужда от иновации.
Какво се случва на практика? Без да променяме организацията на работа, ние очакваме идеите на служителите автоматично да прераснат в иновации, т.е. иновациите да се случат просто ей така, от само себе си.
Това обаче не работи. Да се призивовава персонала с голи апели от сорта “Давайте идеи и предложения!” обикновено не върши работа. И много организации осъзнават това. Нужни са управленски решения и действия.
Например, има достатъчно примери за иновации в различни компании, които са съпроводени от управленски действия за създаване на подходящи видове екипи. В тези екипи служителите целенасочено раждат и развиват най-различни идеи, някои от които впоследствие трансформират в иновации.
✅ Ръководство по управление на екипи
Какво са всъщност идеите?
Идеите са мисловни концепции, представи, планове, схеми, проекти, намерения.
Ние казваме “Имам идея!”, “Хрумна ми нещо!”, “Знаеш ли, че това ми даде идеята!” и сме провокирани от някаква ситуация, случка, нечие действие, книга и дори реплика, песен или стих. Един най-обикновен предмет може също да ни провокира към някаква идея.
Казват, че идеята за поточна линия в производството е хрумнала на Хенри Форд, когато наблюдавал как се транжира и опакова месото в една кланица.
Арт Фрай пък, който е бил изследовател в компанията 3M, а в свободното си време участвал в любимия си певчески хор, веднъж поискал да си закрепи партитурите по някакъв по-удобен начин и така в него проблеснала идеята за самозалепящите се листчета “Post-it”, които днес се използват в цял свят.
Разбира се, нашите идеи не са самоцелни – те са предназначени да разрешат някакъв проблем, да ни накарат да погледнем ситуацията от друг ъгъл, да преразгледаме или да подобрим някакви процеси или взаимоотношения.
Затова апелът “Давайте идеи и предложения!”, ей-така, просто защото във фирмата отскоро имаме папка, в която да записваме идеи, не работи.
Идеите не се случават от само себе си. Идеите могат да бъдат провокирани, за да бъдат родени. А след това се развиват и довеждат до финала – реализацията на идеята.
Или, както казва Тимоти Фостър (автор на книги по креативно мислене, насочено към рекламата, маркетинга, продажбите, връзките с обществеността, комуникациите):
“По-добре е идеите да се генерират, вместо да се изчаква тяхната поява”.
Има и още нещо важно. Идеите са най-ефективни, ако имат зададена функция – да създадат нещо, да коригират нещо, да подобрят нещо. Тоест, ако имаме бизнес проблем в компанията си, първо трябва да стимулираме процеса на генериране на идеи, които са насочени към разрешаване на бизнес проблема.
Процесът на генериране на идеи
Както и да погледнете на този процес, той е свързан с отговор на въпросите:
- Как да организираме работата на служителите, от които очакваме идеи?
- Как идеите на служителите могат най-бързо да прераснат в иновации?
Специалистите по управление препоръчват без колебание една изпитана организация на работа. Това е работа в екип, който е създаден специално за нуждите на иновациите.
Така например според Мишел Сире и Жан Ламиман инициативността и творчеството на служителите са най-силни, когато те са събрани в екип. (вж Сире, М. Жан Ламиман. Успешната иновация. Как да насърчим и развием добрите идеи, София, Класика и стил, 2002.)
Двамата експерти считат, че само с оригинално мислещи служители компанията не е в състояние да стигне до иновации. Необходими са още служители, които да наложат идеята в компанията и я да защитават, за да не бъде забравена. Както и са необходими служители, които да реализират докрай идеята в иновационен продукт.
В компаниите с йерархична структура и добре организирана система на управление или отчетност, идеите и иновациите зависят от желанието на ключовите мениджъри да откриват и да поощряват идеите на своите подчинени.
Опитът показва, че често това не се получава. Причините могат да са различни – недостатъчната компетентност на мениджърите, нежелание да се занимават с такава работа, ревност към идеите на подчинените…
Изходът е в създаването на екип, натоварен със специална цел – да произведе иновационен продукт (от идеята до нейната реализация), който да разреши конкретен бизнес проблем.
Считам, че у нас допускаме една груба управленска грешка по отношение на това какво е екип, какъв статут има екипът в една организация и с какво може да бъде овластен той.
Тази управленска грешка струва скъпо – организациите пропиляват идеите на служителите, не насърчават тяхното творчество и по този начин стопират иновациите. А какво означава организация, която не иновира, всеки може да се досети.
📧 Безплатен бюлетин
Присъедини се към 1800+ души и получавай бюлетина ни, пълен с важни идеи и прозрения за професионално и личностно развитие.Трите подходящи вида екипи
Не е случайно, че България изостава по линия на иновациите. По редица статистики българските организации са много по-малко конкурентоспособни и по-малко ефективни, отколкото европейските и други компании.
По данни на наше собствено проучване, най-слабо представени в българските организации са проектните екипи, паралелните екипи и неформалните екипи. А точно тези три вида екипи са най-подходящата организация на работа, когато компанията има нужда от иновации. Всеки един от тях достига до различни крайни резултати.
- Проектният екип създава еднократен резултат, той реализира т.нар. “проект”.
- Паралелният екип създава предложения и мнения, които са насочени към разрешаване на конкретен бизнес проблем, но реализирането на тези предложения и мнения е управленски избор на мениджърите.
- Неформалният екип създава бърза обратна връзка от клиенти, доставчици, служители и по един много бърз начин може да разрешави проблеми във връзките с тях, още докато са в своя зародиш.
При спазването на определени правила за неговото създаване, екипът се справя с различни неща – от даването на идеи и предложения до тяхното практическо реализиране в конкретен иновационен продукт. Ето защо на екипа се казва например: “На компанията е нужна иновация. Работете съвместно, мислете, анализирайте, оценявайте, но на всяка цена трябва да доведете нещата докрай най-късно след 6 месеца.”
Това е коренно различен подход от подхода “Давайте идеи!”. Събрани в специален екип, хората работят “на друг режим” – с правила за съвместна (а не за индивидуална) работа и с нужното ресурсно осигуряване.
И трите вида екипи – проектен, паралелен и неформален, имат някои някои общи характеристики. Нека видим кои са те.
Специална цел
Една характерна черта на подобни екипи е специалната екипна цел, която екипите получават. И проектният, и паралелният, и неформалният екип не работят по рутинни и оперативни задачи, а по специални цели (задачи), които често пъти имат фиксиран срок за изпълнение. “Давайте идеи!” не е екипна цел!
Специалната цел на проектния екип, заради която той се създава може да е нов продукт, нова технология, нова организация на работа, създаване на нова организационна структура и др.
Специалната цел на паралелния екип е да генерира предложения в конкретна област (не просто списък с предложения), които имат реален потенциал да подпомогнат компанията в разрешаване на точно определен проблем.
Специалната цел на неформалния екип е да открие проблеми още в техния зародиш и да намери напълно самостоятелно начини за тяхното разрешаване, преда да са станали заплаха за компанията.
Важно ли е всичко това? Важно е. Специалната цел изисква от мениджърите, които стздават екипи един по-специален подход. Тези екипи се създават така, както се създават и другите отдели в компанията, само че в тях се привличат хора, които ще имат точно определен принос за постигането на специалната екипна цел.
Това означава, че участниците в тези три екипа се подбират не толкова като представители на различни функционални отдели, а като хора, които могат да бъдат полезни с нещо конкретно за изпълнието на екипната цел.
✅ Обучение по управление на екипи
Интерактивност
Друга характерна черта на екипите, в които идеите могат да прераснат в иновации, е постоянна интерактивност между участниците в екипа.
Интерактивността не е задължителна и на всяка цена в работата на един отдел “Маркетинг”, например. В един подобен отдел са обособени отделни длъжности, а служителите, заемащи тези длъжности изпълняват свои индивидуални задачи. Те могат да работят интерактивно, но могат и да не работят интерактивно, ако преценят, че не е нужно.
В един проектен екип обаче, участниците имат нужда от постоянна интерактивност, тъй като вече имат обща (а не индивидуална) цел и единствено взаимодействието помежду им е начинът да я постигнат успешно.
Това не се ли подразбира от само себе си? Важно ли е да обръщаме специално внимание на интерактивността? Нима тя не се случва сама?
Доколкото съм запозната с практиката, за да съществува интерактивност в трите вида екипи се предприемат няколко управленски действия.
Едно от тези управленски действия е специфичен подбор на участници за екипа. Неговата цел е да се формира балансиран по състав екип, което гарантира от своя страна гарантира интерактивност между участниците.
В един балансиран екип присъстват участници с различни приноси към успешното постигане на екипната цел:
- Една част от тях са силни в идеите, други в анализите, трети в определянето на насоки на работа.
- Едни участници са силни в споделянето на чувства, други в оказването на подкрепа и помощ, за да е налице добро сътрудничество.
- Едни участници са силни в практическите планове, други в спазването на сроковете, трети в изпипването на детайлите.
У нас се наблюдава друга практика – от участниците в който и да е екип се търсят едва ли не еднакво силни “умения за работа в екип”. Само че това не е добра предпоставка за интерактивна работа.
Друго предварително управленско действие, което стимулира интерактивността в екипа и улеснява превръщането на идеи в иновации са правилата на екипна работа.
Докато у нас се счита, че в екипа хората сами трябва да си създадат някакви правила, добрата практика в чуждите компании е първо мениджърите да ориентират екипа към подходящите правила, както осигурят съпричастие на съекипниците към правилата. Това са правилата за вземане на най-подходящите решения, правилата за ефективност на екипната работа и др.
Това са неща, които предварително се обясняват на хората, показват се техните добри страни, както и ползите от прилагането им, за да се постигне успешно екипната цел.
Овластяване
И накрая, още една важна характеристика на екипите, на които компаниите поверяват инавационна дейност e даването на власт (овластяване) на екипа.
И проектният, и паралелният, и неформалният екип имат определена власт – да вземат самостоятелни решения, да планират самостоятелно своите ресурси, понякога да привличат самостоятелно участници, да установят и поддържат връзки във и извън компанията.
Практиката у нас по-скоро е друга. Шефът казва – “Вие давайте идеи, но аз ще решавам всичко. От най-важното до най-маловажното ще се допитвате до мен!” Това убива всякакво желание за творчество, за сътрудничество и за постигане на високи резултати.
В резюме
Ако търсим не само идеи, а реални иновации, ето няколко основни тези, към които следва да се придържаме:
- Идеите не се превръщат от само себе си в иновации. Нужна им е среда, която да ги провокира и трансформира в иновации. Засега практиката в другите страни показва, че работата в екип е едно от най-удачните средства и среда за иновационна дейност.
- Трите подходящи за иновационна дейност екипи са проектният, паралелният и неформалният екип. Обичайна практика е те да получат специален статут в организацията и да имат специална цел.
- За да бъде успешна работата на екипите, от които се очаква иновационна дейност, от мениджърите се изисква да осъществят специфичен подбор на участници. Най-добре е той да е насочен към откриване на приносите на отделните участници в екипната цел.
- Подходящите правила за работата на екипа, който е натоварен с иновационна дейност могат да повишат резултатите.
- Екипите, на които е възложена иновация, се нуждаят от овластяване.
Можеш да провериш доколко тези пет основни тези се прилагат в твоята фирма. Така лесно ще прецениш какъв е шансът идеите, които се дават от хората да се превърнат в реални иновации.
Прочети повече: Петте основни слабости при работа в екип на Ленсиони.