Матрица на Бостънската консултантска група

Всяка компания, която управлява няколко продукта едновременно, рано или късно се изправя пред важния въпрос: в кои продукти да инвестира, кои да поддържа и от кои постепенно да се освободи.

Причината е, че различните продукти се намират в различни етапи на развитие, имат различен пазарен дял и носят различна възвръщаемост.

Един от най-популярните модели за стратегически анализ на продуктовото портфолио е т.нар. “Матрица на Бостънската консултантска група”.

Какво е Матрицата на Бостънската консултантска група?

Матрицата на Бостънската консултантска група (BCG) е инструмент за стратегически анализ и планиране, създаден през 1970 г. от Брус Хендерсън – основател на консултантската фирма по управление Boston Consulting Group от САЩ.

Матрицата на Бостънската консултантска група има две ключови оси – “Пазарен дял” и “Пазарен ръст”. Всеки продукт (стока или услуга) на една фирма може да се отнесе към тези две оси, в зависимост дали е нисък или висок неговият пазарен дял и пазарен ръст.

Подобен анализ отрежда на продукта специфично място в матрицата и той попада в един от четири възможни квадранта:

1. Звезда;
2. Дойна крава;
3. Въпросителна;
4. Куче.

Тези квадранти дават визуален ориентир за състоянието и потенциала на продукта. Всеки квадрант представя определена ситуация и изисква различна стратегия по отношение фирмения маркетинг микс и/или бизнес план, в т.ч. и решения за инвестиции, развитие или оттегляне.

Целта на матрицата BCG е да се оптимизира портфолиото от продукти, така че компанията да постигне устойчив растеж и рентабилност.

Матрицата на Бостънската консултантска група е представена на диаграмата по-долу:

Двете оси на Матрицата на Бостънската консултантска група са пряко свързани с паричните потоци.

• Пазарен дял. Пазарният дял на продукта определя неговата способност да генерира приходи. Колкото по-голям е пазарният дял на продукта, толкова по-високи са продажбите и толкова по-висока би следвало да е възвращаемостта на паричните средства, при равни други условия. Пазарният дял се измерва спрямо дяловете на останалите основни конкуренти и дава добър ориентир за позицията на марката в момента и евентуалното й състояние в бъдеще.
• Пазарен ръст. По-високият темп на растеж на пазарната ниша отново е предпоставка за повече приходи и печалби. От друга страна, по-висок темп на пазарен ръст е индикатор за нуждата от повече инвестиции, с цел стимулиране на пазарния ръст. Подобни инвестиции се правят за продукти, които показват добър потенциал за растеж и пазарен успех, т.е. когато очаканията за възвръщаемост на инвестициите са високи.

Самият Брус Хендерсън е казвал следното на клиентите на своята фирма, когато е използвал матрицата:

“Отплатата за лидерство в пазарния дял наистина е много висока, ако подобно лидерство се постигне рано и се съхрани успешно до забавяне на пазарния ръст. Инвестициите в пазарен дял по време на фазата на пазарен растеж могат да бъдат много изгодни, стига да имате пари в брой. Ръстът на пазара се съчетава с увеличаване на пазарния дял. Увеличаването на пазарния дял води до нарастване на маржа на печалбата. Възвращаемостта на инвестициите е огромна.”

Нека сега разгледаме по-подробно четирите квадранта на матрицата на BCG.

1. Звезда

В квадранта “Звезда” на Матрицата на Бостънската консултантска група попадат продукти, които притежават висок пазарен дял и оперират в бързо нарастващ пазар. Тези продукти имат забележително пазарно представяне, тъй като са пазарни лидери и източник на стабилни приходи.

В същото време, продуктите “звезди” изискват сериозни инвестиции, за да са конкурентоспособни и за да съумяват да поддържат и занапред пазарната си доминация.

В перспектива, с неизбежното намаляване на темпа на растеж на пазара, фирмите ще се стремят да превърнат своите продукти “звезди” в “дойни крави”.

Това ще се случи, ако продуктът запази водещия си пазарен дял. Ако обаче продуктът не запази пазарния си дял, по-скоро ще се превърне в “куче”.

Пример: Продуктова линия от електрически автомобили в сегмент с нарастващо потребление и интерес от потребителите в световен мащаб.

2. Дойна крава

В квадранта “Дойна крава” на Матрицата на Бостънската консултантска група попадат продукти, които се радват на висок пазарен дял, но при бавно растящ пазар.

Това означава, че тези продукти носят значителни приходи, без да е нужно да се инвестират големи суми за продуктово развитие.

Това прави от продуктите “дойни крави” най-печелившите продукти. Обикновено фирмите правят всичко възможно да задържат максимум на пазара подобни продукти.

Пример: Офисен софтуерен пакет, използван широко от бизнеса и институциите на зрял пазар с нисък темп на растеж.

3. Въпросителна

В квадранта “Въпросителна” на Матрицата на Бостънската консултантска група попадат продукти с нисък пазарен дял, но с висок пазарен растеж. Това е квадрантът, от който стартират повечето продукти.

Следователно, продуктите “въпросителни” притежават потенциал да се превърнат в “звезди” на по-късен етап. Тези продукти изискват определени инвестиции, за да увеличат своя пазарен дял, но разбира се няма гаранция, че това ще се случи.

Поради това, продуктите “въпросителни” следва да се следят отблизо, тъй като ако те не увеличат пазарния си дял, инвестициите в тях няма да оправдаят очакванията. Тогава “въпросителните” ще се превърнат в “кучета”.

Пример: Устройство за добавена или виртуална реалност, позиционирано в технологичен сегмент с високи очаквания, но силна конкуренция.

4. Куче

В квадранта “Куче” на Матрицата на Бостънската консултантска група попадат продукти, които имат нисък пазарен дял и оперират в бранш с нисък пазарен ръст.

Въпреки инвестициите, продуктите “кучета” като правило не носят достатъчно приходи и възвращаемостта на инвестициите от тях е неблагоприятна. Дори когато “кучетата” носят приходи, тези приходи не надвишават разходите и от гледна точка на финансовите показатели подобни продукти изглеждат безсмислени. При равни други условия следва да отпаднат от продуктовото портфолио.

Все пак, понякога има ползи и от продукти “кучета”. Владеенето на определен пазарен дял с такива продукти, дори и да не носят печалба, може да даде възможност на една фирма да поддържа определено ниво на заетост на служители или да позволява синергия или икономия от мащаба, които да са полезни за други дейности.

Пример: Модел мобилен телефон с остарели технически характеристики, предлаган на пазар със слабо търсене.

Типичен сценарий за пазарно развитие

Типичният сценарий за пазарно развитие според Матрицата на Бостънската консултантска група проследява логиката на трансформация на един продукт през четирите квадранта на модела:

1. Въпросителна;
2. Звезда;
3. Дойна крава;
4. Куче.

Този преход от Въпросителна до Куче обикновено се разглежда в рамките на жизнения цикъл на продукта и дава ясна представа как се променят стратегическите приоритети и нуждите от инвестиции във времето.

В началото на своя жизнен цикъл, новият продукт обикновено се намира в квадранта на “Въпросителните”. Това е етапът, в който продуктът тепърва навлиза на пазара, който е в растеж. Продуктът има нисък относителен пазарен дял, но пазарният потенциал е висок. Основното стратегическо предизвикателство тук е да се вземе решение дали си заслужава да се инвестират ресурси за постигане на по-висок пазарен дял. Конкуренцията често е интензивна, а пазарните предпочитания – все още неустойчиви. На този етап се изискват значителни маркетингови усилия, развитие на дистрибуция, популяризиране и създаване на клиентска база.

Ако организацията вземе правилните решения – например чрез ефективна маркетингова стратегия, диференциация на продукта, подобрения в качеството или конкурентно ценообразуване – и ако пазарът продължи да расте – продуктът може да се придвижи към следващата категория – “Звезда”. Тук вече продуктът е утвърден като водещ или сред водещите на един бързо развиващ се пазар. Това обикновено е фазата на най-силно развитие, но и на най-големи инвестиционни нужди – за поддържане на позицията, за разширяване на пазарния дял и за обслужване на нарастващото търсене. Печалбите може да са високи, но те често се реинвестират обратно в бизнеса. Основният акцент е върху устойчивото лидерство на растящия пазар.

С течение на времето, темпът на растеж на пазара започва да се забавя – поради насищане, технологично развитие или смяна на потребителските предпочитания. Ако продуктът продължава да поддържа висок пазарен дял, но пазарът вече не се развива активно, той преминава в квадранта на “Дойните крави”. Това е най-рентабилният етап за повечето продукти. Не са нужни значителни допълнителни инвестиции, а паричният поток, който продуктът генерира, често се използва за финансиране на други инициативи – включително нови “Въпросителни” или настоящи “Звезди”. Фокусът тук е върху ефективността, оптимизацията и запазването на рентабилността възможно най-дълго.

Накрая, когато пазарът окончателно се свие, технологията остарее или конкуренцията наложи нови стандарти, продуктът губи своята релевантност и се превръща в “Куче“. В този квадрант пазарният дял е нисък, а и самият пазар не предлага сериозни възможности за растеж. Продуктът вече не генерира значителна стойност и често представлява тежест за фирмата поради разходи за поддръжка, производство и логистика. В зависимост от обстоятелствата, може да се вземе решение за постепенно изтегляне на продукта, за преориентиране или за цялостно прекратяване.

Макар не всеки продукт непременно преминава през всички тези фази, матрицата на Бостънската консултантска група предоставя ценна стратегическа рамка за анализ на продуктовото портфолио и вземане на управленски решения.

Ролята на балансираното продуктово портфолио

Според Бостънската консултантска група, една от ключовите предпоставки за устойчиво развитие и стратегическо предимство на една организация е наличието на балансирано продуктово портфолио.

В контекста на матрицата, това означава портфолио от продукти или бизнес единици, което комбинира различни нива на пазарен дял и пазарен растеж. Подобно разпределение позволява на фирмата не само да поддържа стабилност в краткосрочен план, но и да инвестира разумно за бъдещ растеж.

Фирмите с балансирано портфолио могат ефективно да използват силните си страни, като рентабилни продукти или добре развити канали за дистрибуция, за да подкрепят по-слаби или нововъзникващи звена в портфолиото. Това позволява по-гъвкава адаптация към пазарната динамика и намалява зависимостта от един-единствен продукт или пазар.

Такива организации са в добра позиция да разпределят ресурсите си стратегически – като реинвестират паричните потоци от стабилните и рентабилни продукти в развиващи се възможности с висока добавена стойност.

Едно добре балансирано продуктово портфолио включва няколко ключови категории:

• Продукти “Звезди”, които са водещи на бързо растящ пазар и осигуряват основата за бъдещ успех. Те изискват значителни ресурси, но в замяна предоставят пазарно лидерство, разширяване на клиентската база и силна марка. Тези продукти са двигател на растежа.
• Продукти “Дойни крави”, които се намират на зрели пазари и генерират стабилен, често висок, паричен поток. Те са в основата на текущата финансова устойчивост на компанията. С парите от тях могат да се финансират нови инициативи, развойна дейност или маркетингови кампании за “Звезди” и “Въпросителни”.
• Продукти “Въпросителни”, които са на бързо развиващи се пазари, но с нисък текущ пазарен дял. Те представляват потенциално бъдещи “Звезди”, стига да бъдат подкрепени с подходящи усилия – като технологично усъвършенстване, маркетингови инвестиции или подобрение в обслужването. В тази категория се крият и най-големите рискове, и най-големите възможности.

Когато дадена фирма притежава достатъчен брой “Дойни крави”, тя разполага с финансовата стабилност да се възползва от нови пазарни възможности, представени от “Въпросителните”. Успешното управление и развитие на “Въпросителните” може да доведе до тяхната трансформация в “Звезди”, които от своя страна в бъдеще ще се превърнат в нови “Дойни крави”. Така цикълът се затваря и организацията се развива устойчиво.

Обратно, небалансираното портфолио представлява сериозен риск за дългосрочната конкурентоспособност на организацията. То често съдържа твърде много продукти в квадранта “Кучета” – такива с нисък пазарен дял и в пазар със слаба или липсваща динамика. Тези продукти не допринасят съществено за растежа, но заемат ресурси, време и внимание. В съчетание с прекалено много “Въпросителни”, които изискват инвестиции без гаранция за възвръщаемост, фирмата се оказва уязвима – с ограничени възможности за генериране на свободни средства и без достатъчно стабилни източници на приходи.

Такъв дисбаланс води до недостатъчна финансова автономност, ограничени опции за стратегическо развитие и необходимост от външно финансиране или съкращения. Отсъствието на “Звезди” означава липса на ясна посока за растеж, а липсата на “Дойни крави” – недостиг на текущи средства за поддръжка на основните дейности.

Следователно, матрицата на Бостънската консултантска група не е просто инструмент за анализ – тя служи като динамичен модел за управление на инвестициите и оценка на риска, който насочва вниманието към това кои продукти да се развиват, кои да се поддържат и кои да се елиминират. Целта е създаване и поддържане на портфолио, способно да финансира само себе си, като осигурява едновременно стабилност и възможност за растеж.

4 възможни стратегии

След като фирмата направи анализ на своето портфолио с помощта на Матрицата на Бостънската консултантска група, следващата задача е да се определи една от четирите възможни стратегии за преследване:

1. Изграждане. Целта тук е да се увеличи пазарния дял, ако това е необходимо, пренебрегвайки приходите в краткосрочен план. Изграждането е подходящо за “Въпросителни”, чийто пазарен дял трябва да расте, ако искат да станат “звезди”.
2. Задържане. Целта тук е да се запази пазарния дял. Тзи стратегия е подходяща за силните “Дойни крави”, ако искаме значителните им приходи им от продажби да продължат да постъпват.
3. Жътва. Целта тук е да се увеличи паричния поток в краткосрочен план, независимо от дългосрочния ефект. Жътвата включва решения за оттегляне от даден бизнес чрез съкращаване на разходите и така, дори и да има спад в продажбите, това да се случи на по-късен етап, а междувременно да се генерира паричен поток. Стратегията е подходяща за слаби “Дойни крави”, а така също и за “Въпросителни” и “Кучета”.
4. Изоставяне. Целта тук е да се продаде или ликвидира бизнеса, тъй като ресурсите могат да бъдат оползотворени другаде. Стратегията е подходяща за “Кучета” или “Въпросителни”, които не носят печалби на фирмата.

Приложение

Матрицата на Бостънската консултантска група намира широко приложение в стратегическото управление на фирмите.

Ето няколко основни области, в които моделът може да бъде използван:

• Планиране на инвестиции. Чрез класифициране на продуктите според техния пазарен дял и темп на растеж, мениджърите могат да определят в кои продукти си струва да се инвестира и кои не оправдават вложените ресурси.
• Оптимизиране на продуктовото портфолио. Позволява идентифициране на продукти, които трябва да се развиват, поддържат, реорганизират или изтеглят от пазара, с цел постигане на по-добър баланс между рентабилност и растеж.
• Разпределение на ресурси. Осигурява логична основа за разпределяне на маркетингови, човешки и финансови ресурси между различните бизнес единици според стратегическата им важност.
• Идентифициране на стратегически приоритети. Помага за дефиниране на ключовите продукти, върху които фирмата трябва да съсредоточи усилията си в краткосрочен и дългосрочен план.
• Подготовка за бъдещо развитие. Насърчава проактивно мислене по отношение на следващите етапи от жизнения цикъл на продуктите и подготовка за преходи между отделните квадранти на матрицата.

В резюме

Матрица на Бостънската консултантска група е полезен инструмент за анализ на продуктовото портфолио с четири квадранта:

1. Звезда;
2. Дойна крава;
3. Въпросителна;
4. Куче.

С помощта на матрицата ръководителите могат да вземат по-точни решения за своите продуктови линии и пазарно поведение.

Прочети повече: Матрица на Ансоф.