Методът 20-70-10 за оценка на служителите е популярен сред редица големи компании. Този метод е популяризиран за пръв път сред широката общественост от Джак Уелч – легендарен бивш изпълнителен директор на General Electric.
Кой е Джак Уелч?
Джак Уелч е бивш изпълнителен директор на General Electric в периода 1981-2001г. По време на неговото управление компанията е увеличила пазарната си стойност с 4000%.
Джак Уелч е известен с амбициозността си и с непримиримостта си към посредствените резултати. Негова е философията, че една компания следва да се стреми да бъде или номер едно, или номер две в определен бранш, в противен случай следва просто да напусне изцяло бранша.
Проблеми с управлението на човешките ресурси?
Заслугите на Джак Уелч за възхода на General Electric са толкова големи, че при пенсионирането си той получава бонус от 417 милиона долара – най-големият подобен бонус в историята до този момент.
Метод 20-70-10
В книгата си “Да печелиш” Джак Уелч разкрива метода 20-70-10, към който се е придържал в оценката на преките си подчинени, които в случая са били топ-мениджъри на крупни направления от General Electric. Към същия метод са се придържали и неговите мениджъри, когато са оценявали своите служители в структурите на компанията.
Според метода 20-70-10, веднъж годишно всеки мениджър следва да разпредели своите служители в три групи.
- Група A. Това са най-добрите служители. Те представляват Топ 20% измежду всички служителите.
- Група B. Това са служителите в златната среда. В тази група попадат 70% от служителите.
- Група C. Това са слабо справящите се служители. В тази група влизат последните 10% от служителите.
Този процес на разпределяне на служителите в три групи Джак Уелч нарича “диференциация”:
“Диференциацията сред хората е процес, който изисква от мениджърите да оценят своите служители и да ги разделят в три категории по отношение на резултатите в работата: 20% топ служители, 70% по средата и 10% на дъното.
След което (и това е от ключово значение) се налага мениджърите да действат на база на това разделение.
Акцентирам на думата “действат”, защото всички мениджъри осъзнават диференциацията между служителите си – в главите си. Но много малко правят диференциацията истинска.”
Топ 20% на служителите съставлява най-продуктивната група, в унисон със Закона на Парето 80:20.
Служителите по средата са 70% и те са от жизнено значение – една фирма не може да функционира без тези служители.
Последните 10% от служителите не са достатъчно производителни и по метода на Джак Уелч следва да бъдат освободени. Като се освобождава от най-слабо продуктивните си служители, организацията става все по-добра и по-добра.
Важно е да се отбележи, че този процес никога не спира! Разпределянето на служителите в три групи е перманентен процес и той всяка година е съпътстван от освобождаване от Топ 10% на служителите с най-слаби резултати.
Служители от група A – звездите в Топ 20%
Ето как Джак Уелч описва работата с първата група служители – тези от групата на Топ 20%. Това са най-продуктивните хора – “звездите” на фирмата.
“Когато диференциацията е истинска, най-добрите топ 20% от служителите ще са обсипани с бонуси, пакети с акции, похвали, любов, обучения и всякакви други разнообразни награди и поощрения.
В една компания, която умее да диференцира служителите си, няма съмнение кои са “звездите”. Те са най-добрите и са третирани именно по този начин.”
Служителите от група A, които са в Топ 20% на всички служители, според Уелч са:
- изпълнени със страст за работа
- твърдо решени да довършват нещата до край
- отворени към нови идеи
- имат харизма и способност да влияят на околните
- правят работата както продуктивна, така и приятна
- имат много висока енергия
- могат да увлекат околните в действия за постигане на обща цел
- умеят да вземат трудни решения
- притежават способността системно да носят резултати или да спазват поетите обещания
Служители от група B – златната среда от 70%
Служителите от група B са среднопредставящите се служители. Това е най-голямата група – цели 70%.
Тази група е също много важна. За нея Джак Уелч дава следните предписания:
Безплатен бюлетин
Присъедини се към 1800+ души и получавай бюлетина ни, пълен с важни идеи и прозрения за професионално и личностно развитие.“70-те % по средата се управляват по различен начин.
Тази група от хора е от огромно значение за компанията. Просто не можете да функционирате без техните умения, енергия и съпричастие. В крайна сметка, това е мнозинството от вашите служители. И в това се състои главното предизвикателство и риска в правилото 20-70-10 – да задържите 70-те % по средата мотивирани и ангажирани към компанията.
Ето защо толкова съществена част от управлението на хората от групата на седемдесетте процента е свързана с обучение, позитивна обратна връзка, поставяне на цели. Ако служителите от тази група се справят добре, те следва да се ротират в различни фирми и отдели, за да натрупат опит и знания и за да бъдат изпробвани лидерските им умения.
За да бъда максимално ясен, управлението на служителите от групата на 70% не означава те да бъдат държани вън от групата на 10-те %. Въпросът не е в това тук да се приютяват посредствените служители – това би било неудачно решение.
Вместо това, диференциацията означава мениджърите да наблюдават сърцевината от 70%, да набелязват хората с потенциал да се развиват и да ги култивират. Но абсолютно всички от групата на 70-те % трябва да бъдат мотивирани и карани да се чувстват съпричастни.
Вашата цел не е да изгубите по-голямата част от сърцевината от служители – целта ви е да ги направите по-добри.”
Тук се крие едно от най-големите предизвикателства пред всеки мениджър – как да направи така, че да превърне нормално и средностатистически работещите си служители в истински “звезди”.
Служители от група C – последните 10%
Служителите от група C са в дъното на последните 10% по резултати. Те по-скоро омаломощават, отколкото подпомагат и подсилват фирмата си.
Характерно за служителите от група C е, че не успяват да постигат високи резултати, да спазват поетите обещания и ангажименти, както и да отлагат.
За хората от тази група в дъното Джак Уелч препоръчва следното:
“Що се отнася до служителите на дъното, които оформят последната група от 10% – те трябва да си тръгнат. По-лесно е да се каже, отколкото да се стори.
Едно от най-хубавите неща на диференциацията е, че хората от тази група много често получават успешна кариера в други фирми, към които се чувстват истински съпричастни и в които могат да работят по превъзходен начин.”
Плюсове и минуси на Метода 20-70-10
Като всяко нещо, методът на Джак Уелч 20-70-10 за оценка на служителите има както своите плюсове, така и своите минуси.
Плюсове
- служителите са стимулирани да са по-продуктивни;
- по-успешните служители получават по-високи възнаграждения, в резултат на получената по-висока оценка за работата си;
- методът работи по-успешно в по-големи компании;
- методът работи по-успешно за компании, в чиято организационна култура конкурирането и работата под напрежение е значима ценност;
- методът работи по-успешно за длъжности, в които може да се направи по-обективно измерване на резултатите, например в продажбите.
Минуси
- методът на всяка цена форсира диференциация на служителите в три групи и изисква задължително някой от дъното на топ 10% да бъде освободен;
- методът не насърчава работата в екип;
- стремежът на всяка цена да се избегне попадането в група C води до намален морал сред служителите, влошени отношения и неефективна комуникация;
- методът позволява да се прекрачи границата между управлението чрез мотивиране на хората и управлението чрез внушаване на страх от освобождаване от фирмата;
- обръща се твърде силно внимание на външната мотивация, при което в дългосрочен план хората могат да намалят мотивацията си;
- методът не е подходящ за по-малки компании;
- за длъжности, при които измерването на резултатите е по-трудно и относително, методът може да не дава реалистична картина за нещата.
Кои други компании използват подобен метод за оценка?
Редица големи и известни фирми също използват подобен модел за оценка на служителите си. Сред тях попадат имена като:
- IBM. В компанията прилагат този метод, като той е съпроводен от специфични техники, сред които например, че служителите се състезават за ограничен брой високи оценки.
- GlaxoSmithKline. Фирмата използва 4-степенна скала за оценка, като в групата на топ-служителите попадат 25% от общия брой служители, а за останалите три степени няма фиксирани квоти.
- AIG. В компанията използват 5-степенна скала за разпределение на служителите, в съотношение 10%-20%-50%-10%-10%. Хората в Топ 10% са “звездите” и получават най-големите бонуси. Следващите 20% са много добри служители и получават по-малки бонуси. Третата група от 50% са хората “по средата” и получават най-малките бонуси. Четвъртата група не получава бонуси, а служителите от петата група се уволняват, ако не подобрят работата си.
- Amazon. Във фирмата се провежда годишна оценка на работата, по време на която мениджърите обсъждат работата на служителите си със своите преки ръководители. Това е отговорна среща, за която всеки мениджър се подготвя старателно, подобно на адвокат за съдебно дело, защото някой трябва да бъде освободен. Това може да е негов талантлив служител или талантлив служител от друг отдел, на подчинение на друг мениджър. В последните години Amazon е изоставила тази практика.
- Microsoft, Adobe и Ford също са използвали подобна система, но са я изоставили в последните години, поради натежаващите й минуси над плюсовете. В Microsoft разпределението е било 20% – 20% – 40% – 13% – 7%. Във Ford са използвали разпределението 10% – 80% – 10%.
Трябва да се отбележи, че Методът 20-70-10 не се използва и в самата General Electric след оттеглянето на Джак Уелч. Вместо освобождаването от най-слабите 10% от служителите в GE наблягат повече на работата в екип, която да позволи на по-слабите служители да преодолеят спънките и да се развият.
Мениджър на фирма ли си?
Кога Методът 20-70-10 работи добре?
За да работи добре този метод в помощ както на фирмата, така и на служителите, са необходими условия, сред които:
- ефективни практики за набор и подбор, обучение и менторство, за да се придобие широка база от талантливи служители;
- компетентни мениджъри, които да умеят да поставят ясни цели и да съгласуват конкретни очаквания със своите сътрудници;
- активна обратна връзка за изпълнението на задачите от страна на мениджъра към нееговите служители.
Твърде механистичното прилагане на този метод, без съобразяване с трите условия от по-горе, по-скоро ще доведе до вреди за фирмата. Това е така, тъй като съгласно философията на този начин за оценка някой непрекъснато следва да бъде разпределян в група C, респективно освобождаван. Без подходяща среда, в която да се практикува подобен метод, минусите му може да надделеят сериозно над плюсовете.
Самият Джак Уелч отбелязва, че една подобна система за оценка не бива да се внедрява и прилага набързо и между другото. Според него системата трябва да работи в една фирма поне три години, преди да се започнат реални действия във връзка със служителите. Хората следва да свикнат с нея, както и да свикнат с получаването на честна обратна връзка за това как се справят и защо получават толкова, колкото са постигнали.
Джак Уелч също така смята, че неговият метод не е перфектен. Той отбелязва, че всяка система за управление има своите недостатъци. В същото време той заявява, че не му е известна по-добра система за диференциация, чрез която фирмите да изградят страхотни служители и екипи. Според Уелч, критиците на неговата система също не познават по-добра система.
Прочети повече: Пълно ръководство за успешно управление на човешките ресурси.
