Метод 20-70-10 за оценка на служителите на Уелч

Методът 20-70-10 за оценка на служителите е популярен сред редица големи компании. Този метод е популяризиран за пръв път сред широката общественост от Джак Уелч – легендарен бивш изпълнителен директор на General Electric.

Кой е Джак Уелч?

Джак Уелч е бивш изпълнителен директор на General Electric в периода 1981-2001г. По време на неговото управление компанията е увеличила пазарната си стойност с 4000%.

Джак Уелч е известен с амбициозността си и с непримиримостта си към посредствените резултати. Негова е философията, че една компания следва да се стреми да бъде или номер едно, или номер две в определен бранш, в противен случай следва просто да напусне изцяло бранша.

Заслугите на Джак Уелч за възхода на General Electric са толкова големи, че при пенсионирането си той получава бонус от 417 милиона долара – най-големият подобен бонус в историята до този момент.

Метод 20-70-10

В книгата си “Да печелиш” Джак Уелч разкрива метода 20-70-10, към който се е придържал в оценката на преките си подчинени, които в случая са били топ-мениджъри на крупни направления от General Electric. Към същия метод са се придържали и неговите мениджъри, когато са оценявали своите служители в структурите на компанията.

Според метода 20-70-10, веднъж годишно всеки мениджър следва да разпредели своите служители в три групи.

• Група A. Това са най-добрите служители. Те представляват Топ 20% измежду всички служителите.
• Група B. Това са служителите в златната среда. В тази група попадат 70% от служителите.
• Група C. Това са слабо справящите се служители. В тази група влизат последните 10% от служителите.

Този процес на разпределяне на служителите в три групи Джак Уелч нарича “диференциация”:

“Диференциацията сред хората е процес, който изисква от мениджърите да оценят своите служители и да ги разделят в три категории по отношение на резултатите в работата: 20% топ служители, 70% по средата и 10% на дъното.

След което (и това е от ключово значение) се налага мениджърите да действат на база на това разделение.

Акцентирам на думата “действат”, защото всички мениджъри осъзнават диференциацията между служителите си – в главите си. Но много малко правят диференциацията истинска.”

Топ 20% на служителите съставлява най-продуктивната група, в унисон със Закона на Парето 80:20.

Служителите по средата са 70% и те са от жизнено значение – една фирма не може да функционира без тези служители.

Последните 10% от служителите не са достатъчно производителни и по метода на Джак Уелч следва да бъдат освободени. Като се освобождава от най-слабо продуктивните си служители, организацията става все по-добра и по-добра.

Важно е да се отбележи, че този процес никога не спира! Разпределянето на служителите в три групи е перманентен процес и той всяка година е съпътстван от освобождаване от Топ 10% на служителите с най-слаби резултати.

Служители от група A – звездите в Топ 20%

Ето как Джак Уелч описва работата с първата група служители – тези от групата на Топ 20%. Това са най-продуктивните хора – “звездите” на фирмата.

“Когато диференциацията е истинска, най-добрите топ 20% от служителите ще са обсипани с бонуси, пакети с акции, похвали, любов, обучения и всякакви други разнообразни награди и поощрения.

В една компания, която умее да диференцира служителите си, няма съмнение кои са “звездите”. Те са най-добрите и са третирани именно по този начин.”

Служителите от група A, които са в Топ 20% на всички служители, според Уелч са:

• изпълнени със страст за работа
• твърдо решени да довършват нещата до край
• отворени към нови идеи
• имат харизма и способност да влияят на околните
• правят работата както продуктивна, така и приятна
• имат много висока енергия
• могат да увлекат околните в действия за постигане на обща цел
• умеят да вземат трудни решения
• притежават способността системно да носят резултати или да спазват поетите обещания

Служители от група B – златната среда от 70%

Служителите от група B са среднопредставящите се служители. Това е най-голямата група – цели 70%.

Тази група е също много важна. За нея Джак Уелч дава следните предписания:

“70-те % по средата се управляват по различен начин.

Тази група от хора е от огромно значение за компанията. Просто не можете да функционирате без техните умения, енергия и съпричастие. В крайна сметка, това е мнозинството от вашите служители. И в това се състои главното предизвикателство и риска в правилото 20-70-10 – да задържите 70-те % по средата мотивирани и ангажирани към компанията.

Ето защо толкова съществена част от управлението на хората от групата на седемдесетте процента е свързана с обучение, позитивна обратна връзка, поставяне на цели. Ако служителите от тази група се справят добре, те следва да се ротират в различни фирми и отдели, за да натрупат опит и знания и за да бъдат изпробвани лидерските им умения.

За да бъда максимално ясен, управлението на служителите от групата на 70% не означава те да бъдат държани вън от групата на 10-те %. Въпросът не е в това тук да се приютяват посредствените служители – това би било неудачно решение.

Вместо това, диференциацията означава мениджърите да наблюдават сърцевината от 70%, да набелязват хората с потенциал да се развиват и да ги култивират. Но абсолютно всички от групата на 70-те % трябва да бъдат мотивирани и карани да се чувстват съпричастни.

Вашата цел не е да изгубите по-голямата част от сърцевината от служители – целта ви е да ги направите по-добри.”

Тук се крие едно от най-големите предизвикателства пред всеки мениджър – как да направи така, че да превърне нормално и средностатистически работещите си служители в истински “звезди”.

Служители от група C – последните 10%

Служителите от група C са в дъното на последните 10% по резултати. Те по-скоро омаломощават, отколкото подпомагат и подсилват фирмата си.

Характерно за служителите от група C е, че не успяват да постигат високи резултати, да спазват поетите обещания и ангажименти, както и да отлагат.

За хората от тази група в дъното Джак Уелч препоръчва следното:

“Що се отнася до служителите на дъното, които оформят последната група от 10% – те трябва да си тръгнат. По-лесно е да се каже, отколкото да се стори.

Едно от най-хубавите неща на диференциацията е, че хората от тази група много често получават успешна кариера в други фирми, към които се чувстват истински съпричастни и в които могат да работят по превъзходен начин.”

Плюсове и минуси на Метода 20-70-10

Като всяко нещо, методът на Джак Уелч 20-70-10 за оценка на служителите има както своите плюсове, така и своите минуси.

Плюсове

• служителите са стимулирани да са по-продуктивни;
• по-успешните служители получават по-високи възнаграждения, в резултат на получената по-висока оценка за работата си;
• методът работи по-успешно в по-големи компании;
• методът работи по-успешно за компании, в чиято организационна култура конкурирането и работата под напрежение е значима ценност;
• методът работи по-успешно за длъжности, в които може да се направи по-обективно измерване на резултатите, например в продажбите.

Минуси

• методът на всяка цена форсира диференциация на служителите в три групи и изисква задължително някой от дъното на топ 10% да бъде освободен;
• методът не насърчава работата в екип;
• стремежът на всяка цена да се избегне попадането в група C води до намален морал сред служителите, влошени отношения и неефективна комуникация;
• методът позволява да се прекрачи границата между управлението чрез мотивиране на хората и управлението чрез внушаване на страх от освобождаване от фирмата;
• обръща се твърде силно внимание на външната мотивация, при което в дългосрочен план хората могат да намалят мотивацията си;
• методът не е подходящ за по-малки компании;
• за длъжности, при които измерването на резултатите е по-трудно и относително, методът може да не дава реалистична картина за нещата.

Кои други компании използват подобен метод за оценка?

Редица големи и известни фирми също използват подобен модел за оценка на служителите си. Сред тях попадат имена като:

• IBM. В компанията прилагат този метод, като той е съпроводен от специфични техники, сред които например, че служителите се състезават за ограничен брой високи оценки.
• GlaxoSmithKline. Фирмата използва 4-степенна скала за оценка, като в групата на топ-служителите попадат 25% от общия брой служители, а за останалите три степени няма фиксирани квоти.
• AIG. В компанията използват 5-степенна скала за разпределение на служителите, в съотношение 10%-20%-50%-10%-10%. Хората в Топ 10% са “звездите” и получават най-големите бонуси. Следващите 20% са много добри служители и получават по-малки бонуси. Третата група от 50% са хората “по средата” и получават най-малките бонуси. Четвъртата група не получава бонуси, а служителите от петата група се уволняват, ако не подобрят работата си.
• Amazon. Във фирмата се провежда годишна оценка на работата, по време на която мениджърите обсъждат работата на служителите си със своите преки ръководители. Това е отговорна среща, за която всеки мениджър се подготвя старателно, подобно на адвокат за съдебно дело, защото някой трябва да бъде освободен. Това може да е негов талантлив служител или талантлив служител от друг отдел, на подчинение на друг мениджър. В последните години Amazon е изоставила тази практика.
• Microsoft, Adobe и Ford също са използвали подобна система, но са я изоставили в последните години, поради натежаващите й минуси над плюсовете. В Microsoft разпределението е било 20% – 20% – 40% – 13% – 7%. Във Ford са използвали разпределението 10% – 80% – 10%.

Трябва да се отбележи, че Методът 20-70-10 не се използва и в самата General Electric след оттеглянето на Джак Уелч. Вместо освобождаването от най-слабите 10% от служителите в GE наблягат повече на работата в екип, която да позволи на по-слабите служители да преодолеят спънките и да се развият.

Кога Методът 20-70-10 работи добре?

За да работи добре този метод в помощ както на фирмата, така и на служителите, са необходими условия, сред които:

• ефективни практики за набор и подбор, обучение и менторство, за да се придобие широка база от талантливи служители;
• компетентни мениджъри, които да умеят да поставят ясни цели и да съгласуват конкретни очаквания със своите сътрудници;
• активна обратна връзка за изпълнението на задачите от страна на мениджъра към нееговите служители.

Твърде механистичното прилагане на този метод, без съобразяване с трите условия от по-горе, по-скоро ще доведе до вреди за фирмата. Това е така, тъй като съгласно философията на този начин за оценка някой непрекъснато следва да бъде разпределян в група C, респективно освобождаван. Без подходяща среда, в която да се практикува подобен метод, минусите му може да надделеят сериозно над плюсовете.

Самият Джак Уелч отбелязва, че една подобна система за оценка не бива да се внедрява и прилага набързо и между другото. Според него системата трябва да работи в една фирма поне три години, преди да се започнат реални действия във връзка със служителите. Хората следва да свикнат с нея, както и да свикнат с получаването на честна обратна връзка за това как се справят и защо получават толкова, колкото са постигнали.

Джак Уелч също така смята, че неговият метод не е перфектен. Той отбелязва, че всяка система за управление има своите недостатъци. В същото време той заявява, че не му е известна по-добра система за диференциация, чрез която фирмите да изградят страхотни служители и екипи. Според Уелч, критиците на неговата система също не познават по-добра система.

Прочети повече: Пълно ръководство за успешно управление на човешките ресурси.