Промяната изисква повече от ясно намерение и добър план. Понякога човек разбира какво трябва да промени, приема ползата от това и въпреки усилията си продължава да действа по стария начин.
Моделът “Имунитет към промяната” предлага обяснение на това противоречие. Той насочва вниманието към скритите вътрешни мотиви и убеждения, които могат да възпрепятстват промяната, като едновременно защитават нещо важно за човека.
Нека разгледаме основната идея на модела и нейното значение за личното и организационното развитие.
Какво представлява моделът “Имунитет към промяната”?
Моделът “Имунитет към промяната” обяснява вътрешните противоречия, които могат да пречат на човек, екип или организация да осъществи една иначе искрено желана промяна. Моделът е дело на Робърт Кигън и Лиза Лейхи – психолози и изследователи от Висшето училище по образование към Харвардския университет, САЩ, които го представят в книгата “Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization” през 2009 г.
Основната цел на модела е да изясни вътрешната логика, която поддържа едно поведение непроменено. Когато тази логика бъде разбрана, се открива възможност човек да преосмисли допусканията си, да развие по-голяма свобода в своите решения и в крайна сметка да осъществи желаната от него промяна.
Кигън и Лейхи използват думата “имунитет” като метафора за психологическа защита, когато една евентуална промяна може да бъде възприемана като заплаха за сигурността, отношенията или представата на човека за собствената му стойност. Тогава част от неговите усилия се насочват към запазване на статуквото, вместо към реалната промяна.
Моделът представя тази взаимовръзка чрез четири основни елемента:
- Цел за подобрение – промяната, която човек действително иска да постигне.
- Действия и бездействия срещу целта – поведението, което възпрепятства желаното подобрение.
- Скрити конкуриращи се ангажименти – онова, което човек се стреми да запази или предотврати чрез това поведение.
- Основни допускания – убежденията, които правят защитното поведение да изглежда необходимо.
Моделът “Имунитет към промяната” на Кигън и Лейхи е представен на диаграмата по-долу:
Четирите елемента образуват взаимосвързана система. Тяхното значение става по-ясно, когато ги разгледаме чрез конкретна управленска ситуация.
📧 Безплатен бюлетин
1. Цел за подобрение
Първият елемент в модела “Имунитет към промяната” на Кигън и Лейхи е формулирането на значима цел за развитие. Тя изразява подобрение, което човек приема като важно за собствената си работа или живот.
Например, ръководител на екип може да иска да делегира повече правомощия на сътрудниците си. Той вижда, че постоянният му микромениджмънт забавя работата и оставя твърде малко време за развитието на хората.
Следователно, неговата цел може да бъде да дава повече самостоятелност на служителите и да им позволява да довършват възложеното без постоянно одобрение от негова страна. Тази цел засяга собственото му поведение, а изпълнението й предполага промяна в начина, по който възлага, наблюдава и участва в работата на екипа.
Личната значимост на целта е от съществено значение. Ако човек приема някаква цел единствено защото неговият пряк началник я изисква, възможно е да липсва необходимото вътрешно желание за промяна. Тогава още няма основание да обясняваме проблемите с постигане на целта със скрити конкуриращи се ангажименти.
Моделът “Имунитет към промяната” е особено интересен именно когато намерението е искрено. В нашия пример ръководителят разбира ползата от делегирането и иска да го подобри. Дотук – добре, но въпреки това той среща устойчиво затруднение. При това положение трябва да погледнем към следващите елементи на модела.
2. Действия и бездействия
Вторият елемент в модела “Имунитет към промяната” на Кигън и Лейхи разглежда конкретното поведение, което пречи на целта.
В нашия пример ръководителят продължава да изисква одобрение за почти всички действия на своите служители. Поправя офертите им към клиенти, включва се в срещите им с контрагенти, които хората му могат да водят и сами, и работи лично по вече възложени на други служители задачи.
Понякога противодействието към промяната се изразява и в бездействие. Например, мениджърът не уточнява границите на самостоятелността на хората си, не им оставя достатъчно време за обсъждане или отлага предоставянето на реални правомощия.
С други думи, действията и бездействията позволяват да се види поведението, чрез което контролът на ръководителя се запазва, което възпрепятства желаната промяна за повече делегиране.
Възможно е ръководителят да има обяснение за всяко свое действие: офертата е важна, клиентът е особен, срокът е кратък. Взети поотделно, тези обяснения могат да звучат убедително. Заедно те оформят устойчив начин на работа, при който самостоятелността в работата на служителите му все се отлага.
Повтарящото се поведение е важен сигнал за разбиране на проблемите в осъществяване на промяната. Според модела “Имунитет към промяната” зад него може да има някаква защитна цел, която остава неразпозната.
3. Скрити конкуриращи се ангажименти
Третият елемент е в основата на подхода на Кигън и Лейхи. Той разглежда вътрешните ангажименти, които се конкурират със заявената цел за подобрение.
Тези ангажименти могат да са свързани с потребност да запазим уважението на другите, да избегнем отхвърляне, да не допуснем конфликт или да защитим представата си за собствената компетентност.
В примера с делегирането ръководителят може да е силно ангажиран да запази доверието на висшето ръководство, като не допуска грешки в работата на своя екип. Затова личният контрол му носи усещане за сигурност, макар действително да затруднява развитието на служителите.
Така възниква вътрешно противоречие: той хем иска повече самостоятелност за хората си, хем се стреми да предотврати онова, което би се породило от предоставянето й.
Скритият ангажимент обикновено има значение за човека. Поведението, което изглежда нелогично спрямо промяната, може да е напълно логично спрямо защитавания интерес.
Това е възможно обяснение, което трябва да бъде изследвано заедно със самия човек. Външният наблюдател не може да установи скритите му ангажименти само по факта, че той се затруднява да делегира.
4. Основни допускания
Четвъртият елемент разглежда убежденията, върху които се опира защитната логика. Кигън и Лейхи ги наричат “big assumptions” – основни, дълбоко вкоренени допускания. Те са значими, защото човек често ги преживява като очевидни факти за света. Именно затова влиянието им трудно се забелязва.
При нашия ръководител подобно допускане би могло да звучи така: “Ако дам повече свобода и служителят допусне грешка, ръководството ще реши, че не мога да управлявам екипа си”.
Това убеждение свързва една възможна грешка с много по-голяма заплаха за професионалната стойност на самия ръководител. При такова допускане постоянната намеса в работата на служителите започва да изглежда необходима.
Друг човек може да избягва трудни разговори, защото приема, че откритото несъгласие неизбежно води до конфликти в работата и разрушава отношенията. Трети може да отлага представянето на идеи, защото вярва, че критиката към предложението означава отхвърляне на самия него.
Тези примери показват как различни предположения могат да силно да затрудняват желаната промяна. Ето защо, осъзнаването на едно основно допускане е важен момент, доколкото това създава възможност то да бъде разгледано и проверено.
Връзката между намерението и защитата
Четирите елемента в модела “Имунитет към промяната” на Кигън и Лейхи помагат да разберем защо допълнителното усилие понякога води само до временен резултат.
Ръководителят може да си обещае, че от понеделник ще делегира повече. За няколко дни той действително спира да микроменажира и се отдръпва от непосредствената работа. После обаче възниква някаква трудност с клиент, тревогата в него се връща и той отново започва да се меси за всяка подробност.
Ако защитаваният интерес и основното допускане остават непроменени, първият по-силен натиск може да възстанови старото поведение.
Технически умения и адаптивно развитие
Кигън и Лейхи свързват подхода си с разграничението между техническите и адаптивните предизвикателства.
При техническото предизвикателство човек може да напредне чрез усвояване на нови знания или умения. Например, нов ръководител може да има нужда да научи как да формулира ясни цели пред служителите си и да договаря срокове за изпълнение.
На свой ред, адаптивното предизвикателство включва промяна в начина, по който човек разбира ситуацията и собственото си място в нея. Ръководителят може да познава правилата за делегиране, но да изпитва постоянна потребност да доказва компетентността си чрез лично решаване на всеки проблем.
В практиката двете страни често се преплитат. Тук подходящотото обучение може да развие необходимите умения, а работата с убежденията може да помогне те да бъдат използвани по-последователно.
Същевременно реалните условия трябва да се вземат предвид. Ако фирмата наказва всяка грешка, ръководителят няма достатъчно ресурси или служителите още нямат необходимата подготовка, затруднението има и организационна основа. Анализът на вътрешните допускания трябва да остане свързан с тази действителност.
Имунитет към промяната в екипа
Моделът “Имунитет към промяната” може да се използва и при различни противоречия в работата на екипите.
Например, управленски екип може да заяви, че иска решенията да се вземат по-бързо. В същото време всяко предложение трябва да преминава през още едно обсъждане, още една справка и още едно отлагане.
Една възможна защитна логика е стремежът никой да не бъде свързан с решение, което впоследствие може да се окаже погрешно. Зад него може да стои общо допускане, че видимата грешка неизбежно води до загуба на влияние.
Така забавянето защитава позициите на участниците, докато възпрепятства общата им цел.
Приложение
Моделът “Имунитет към промяната” може да бъде полезен в различни области на управлението и личната ефективност:
- Развитие на ръководители. Помага да се разберат системните затруднения с делегирането, доверието, самостоятелността и поемането на нова управленска роля.
- Коучинг и професионално развитие. Дава рамка за разглеждане на разминаването между искрено приети цели и повтарящо се поведение, което ги възпрепятства.
- Комуникация и обратна връзка. Подходящ е при избягване на трудни разговори, прекомерна потребност от одобрение или затруднение да се изрази обосновано несъгласие.
- Екипна и организационна промяна. Позволява да се обсъдят общи защитни нагласи, които могат да забавят решенията, сътрудничеството и приемането на нови отговорности.
- Лична ефективност. Насочва вниманието към вътрешните противоречия зад постоянното отлагане, прекомерно поемане на ангажименти и трудности с определянето на граници.
Моят поглед
За мен най-ценната идея в модела е, че искреното желание за промяна може да съществува заедно с искрена потребност да запазим нещо важно. Това прави поведението по-разбираемо и дава по-добра отправна точка за развитие от прибързаната оценка, че човек просто няма воля.
Особено силно виждам тази идея в делегирането. Ръководителят може да познава всички правила за правилно делегиране и пак да се връща към постоянния контрол, ако свързва собствената си стойност с личното решаване на всяка задача. Тогава е засегната и представата му какво означава да бъде добър мениджър.
Моделът ми допада и защото изисква да включим себе си в обяснението на проблема. Когато искаме повече откритост, инициативност или отговорност от другите, има смисъл да разберем какво в собственото ни поведение ги насърчава и какво ги затруднява.
Бих разглеждал “Имунитет към промяната” като покана за по-точно самопознание. Понякога следващата стъпка в развитието започва с разбирането какво толкова упорито се стремим да защитим. Само тогава можем да потърсим по-зрял начин да съчетаем сигурността си с промяната, която желаем.
Прочети повече: Модел за промяна на Сатир.
