Модел на основните компетенции на Хамел и Прахалад

Какво прави една компания наистина успешна в дългосрочен план? Защо някои организации успяват да навлизат успешно в нови пазари, докато други се борят за оцеляване? Има ли скрита сила зад устойчивото конкурентно предимство?

Отговор на тези въпроси дава т.нар. “Модел на основните компетенции” – концепция, която променя начина, по който фирмите мислят за своето конкурентно предимство.

Да разгледаме този модел.

Какво е “основна компетенция”?

Моделът на основните компетенции е създаден от Гари Хамел и К. К. Прахалад – изтъкнати специалисти по стратегическо управление от САЩ, свързани с London Business School (Хамел) и University of Michigan (Прахалад). Двамата публикуват модела си в статията “The Core Competence of the Corporation” през 1990 г., а по-късно развиват и разширяват идеите си в книгата “Competing for the Future” през 1994 г.

Преди да разгледаме модела, бих искал да направя едно уточнение. В статията ще използвам термина “основни компетенции” като превод на английското “core competencies”, въведено от Хамел и Прахалад. Въпреки, че в българския език се прави разграничение между “компетенция” (като знания и умения) и “компетентност” (като прилагането им на практика), в контекста на модела на Хамел и Прахалад става дума за организационни способности, т.е. “core competencies” са организационно, не индивидуално понятие, и макар да включват прилагане в практиката, то не е ограничено до поведенчески или ситуационен аспект, а обхваща дълбоко структурирана, стратегическа способност. Ето защо, поради своята утвърденост в мениджърската терминология и съвместимост с оригиналната теория, по-долу ще използвам термина “компетенция”, а не “компетентност”.

И така, какво точно са основните компетенции?

Хамел и Прахалад дефинират термина “основни компетенции” като уникалните способности на една организация, които й позволяват да създава стойност за клиентите си, да се развива устойчиво и да се отличава от конкурентите си.

Според авторите, успехът на водещите компании не се дължи само на това, че произвеждат качествени продукти, а на това, че притежават специфични, дълбоко интегрирани способности, които са трудни за имитация. Тези способности са изградени в продължение на години, базират се на знания, технологии, култура и вътрешноорганизационни процеси и са в основата на стратегическото конкурентно предимство.

Хамел и Прахалад казват:

“Основните компетенции са колективното учене в организацията, особено за това как да се координират разнообразни производствени умения и да се интегрират множество потоци от технологии.”

Хамел и Прахалад посочват, че дадена способност на организацията може да се счита за основна компетенция, ако отговаря едновременно на три условия:

1. Дава достъп до различни пазари. Компетенцията трябва да дава възможност на организацията да използва едни и същи вътрешни способности, за да навлиза успешно в различни продуктови или географски пазари.
2. Създава значителна стойност за клиента. Компетенцията трябва да допринася съществено за възприеманата полза от страна на клиента.
3. Трудна е за имитация от конкуренцията. Компетенцията трябва да бъде уникална и трудно възпроизводима, което я прави устойчив източник на конкурентно предимство.

Компаниите, които изграждат, поддържат и използват такива основни компетенции, могат да се възползват от стратегически възможности далеч отвъд отделни продукти или пазари.

Примери за основни компетенции

Основните компетенции не се ограничават само до технологии или производствени практики. Те могат да бъдат както “твърди” (като патенти и инфраструктура), така и “меки” (като култура, обслужване и бранд).

Ето няколко примера за основи компетенции:

• Покупателна сила. Компании, които могат да закупуват продукти в огромни обеми, често използват тази компетенция, за да намалят разходите и да надскочат конкуренцията.
• Организационна култура. Организации с отлична вътрешна култура, високи заплати и добри социални придобивки привличат и задържат таланти, които допринасят за висока ефективност и устойчив успех.
• Клиентско обслужване. Емпатичното, навременно и решително обслужване често е ключова компетенция, която създава дългосрочна лоялност.
• Адаптивност и бързо вземане на решения. Гъвкавите компании, които използват креативно мислене и стратегическо планиране, могат да реагират бързо на промени.
• Дизайн. Компании като Apple използват уникален и разпознаваем дизайн като основа на пазарната си сила.
• Ниска цена. Една от най-базовите, но ефективни компетенции. Способността да се предлага конкурентна цена е ключова в много индустрии.
• Организация и управление на проекти. Добре организирани фирми, които управляват времето, екипите и задачите ефективно, често превъзхождат конкурентите си.
• Стратегически партньорства. Компетентността в изграждане на партньорства в логистиката или доставките може да ускори достигането до клиентите.
• Контрол на качеството. Компании, които предлагат изключително качество, често се отличават на фона на конкуренцията, залагаща на количество.
• Специализация. Фокус върху нишов пазар, който изисква уникални знания и опит.
• Скорост. Компании, които доставят стоки или услуги значително по-бързо, често печелят конкурентно предимство.
• Стандартизация. Консистентността в предлагането също може да бъде източник на доверие и ефективност.

Този списък с компетенции показва, че устойчивото конкурентно предимство може да произтича както от разнообразни фактори – както “твърди”, така и “меки”.

Поуката е, че всяка компания може да изгради уникални способности, стига да разпознае, развие и приложи в дълбочина своите вътрешни силни страни – така, че те да носят реална стойност за клиента и да бъдат трудни за копиране от конкуренти.

Как се идентифицират основните компетенции?

Идентифицирането на основните компетенции не е интуитивен процес, а изисква вътрешен анализ и организационно познание.

Някои от стъпките включват:

• Провеждане на вътрешен одит на знания, умения, процеси и технологии.
• Събиране на информация от различни отдели относно това какво прави организацията уникална.
• Анализ на резултатите спрямо достъпа до пазари, стойността за клиента и уникалните конкурентни предимства.

Пример: Компетенция в обработката на големи масиви от данни може да бъде в основата на предимството на компании като Google или Amazon. Тази компетенция не е продукт, а способност, която се прилага в много направления на дейността на тези компании.

Как се използва моделът на основните компетенции?

След като се идентифицират основните компетенции в организацията, те трябва да се управляват и прилагат стратегически.

Това включва няколко стъпки:

1. Оценка на стойността за клиента;
2. Анализ на конкурентната среда;
3. Разпределение на ресурси;
4. Адаптация и усъвършенстване.

Нека разгледаме по-подробно тези стъпки.

1. Оценка на стойността за клиента

Компетенциите на една организация имат смисъл само ако създават осезаема и възприемана стойност за клиента.

Това означава да се отговори на въпроса: Как тази способност подобрява преживяването на клиента и какво печели той от нея?

Компетенцията може да се прояви чрез:

• По-добро качество. Стока или услуга, която превъзхожда конкуренцията по издръжливост, прецизност или функционалност. Пример: Компанията Bose е известна със своята компетенция в аудио иновациите, което води до продукти с изключително качество на звука.
• По-висока бързина на доставка. Способност да се реагира бързо на клиентски заявки, намалявайки времето от поръчка до доставка. Пример: Amazon използва логистични алгоритми и складови системи, които позволяват доставка в рамките на същия ден в много региони.
• Иновативни функционалности. Възможност за създаване на решения, които решават проблемите на клиента по нов начин. Пример: Dyson разработва прахосмукачки с циклонна технология – уникална иновация в домакинската техника.
• Подобрено обслужване. Емпатично, компетентно и бързо обслужване, което създава доверие и лоялност. Пример: Zappos изгражда бранд, базиран на изключително клиентско обслужване, което се счита за основна компетенция на компанията.

2. Анализ на конкурентната среда

След като една компетенция бъде ясно определена, следва да се оцени до каква степен тя е устойчива спрямо конкуренцията. Това означава да се оцени нейната защита и уникалност.

Това зависи от:

• Патенти и авторски права. Юридическа защита на технологии, продукти или процеси. Пример: Pfizer държи патенти за фармацевтични открития, което осигурява години наред монопол върху дадени лекарства.
• Тайни процеси или ноу-хау. Вътрешни методи, които не са достъпни за външни наблюдатели. Пример: Coca-Cola съхранява в тайна рецептата за своята напитка, която е в основата на нейната идентичност.
• Сложност на системите. Компетенции, които са резултат от дълги години инвестиции, интеграции и организационно учене. Пример: Airbus интегрира глобална производствена и инженерна мрежа, която трудно се имитира от конкуренти.
• Културни или организационни особености. Вкоренени начини на работа, които създават отличаващо се поведение. Пример: Toyota прилага философията “Кайзен” (непрекъснато усъвършенстване) в цялата си производствена система – нещо, което не може лесно да бъде копирано чрез просто пренасяне на процеси.

3. Разпределение на ресурси

След като са определени ключовите компетенции, те трябва целенасочено да бъдат подкрепени чрез инвестиции в ресурси. Целта е не само да се поддържат, но и да се развиват.

Това включва:

• Обучение на персонала. Развитие на знания, умения и нагласи, които захранват компетенциите. Пример: McKinsey & Company инвестира в задълбочено обучение на своите консултанти, за да поддържа компетенция в стратегическия анализ.
• Инвестиции в технологии. Подкрепа на ключови способности чрез цифровизация, автоматизация и нововъведения. Пример: Tesla инвестира в батерийни технологии и автономни системи като основна компетенция за бъдещето.
• Подобрения в процесите. Оптимизация на съществуващи процеси с цел ефективност и качество. Пример: IKEA поддържа компетентност в логистиката и самостоятелния монтаж чрез непрекъснато подобряване на своите процеси.
• Междуфункционално сътрудничество. Компетенциите често са резултат от взаимодействие между различни звена. Пример: 3M използва проектни екипи от химици, инженери и маркетолози, за да създава иновативни продукти като Post-it бележките.

4. Адаптация и усъвършенстване

Дори най-силната компетенция може да изгуби стойността си, ако не се адаптира спрямо промените в пазара, технологиите и очакванията на клиентите. Затова е важно компетенциите да се наблюдават, обновяват и надграждат.

Това се постига чрез:

• Редовен стратегически преглед. Определяне дали компетенциите все още отговарят на нуждите на бизнеса и пазара. Пример: Netflix трансформира своята компетенция – от логистика на DVD по пощата до стрийминг и създаване на съдържание.
• Събиране на обратна връзка от клиенти и пазари. Информацията от реални условия е най-добрата основа за адаптация. Пример: Slack непрекъснато подобрява своя продукт, базирайки се на предпочитанията и поведението на екипите, които го използват.
• Готовност за разрушаване на старото. Ако дадена компетенция е остаряла, тя трябва да бъде трансформирана или заменена. Пример: Kodak не адаптира навреме компетентността си в аналоговата фотография към дигиталната епоха – резултатът е загуба на пазарно лидерство за фирмата.

Приложение

Моделът на основните компетенции на Хамел и Прахалад е особено полезен при:

• Стратегическо планиране. Използването на модела на основните компетенции помага при определянето на дългосрочните приоритети, като насочва вниманието към онези вътрешни способности, които създават устойчиво конкурентно предимство. Компаниите могат по-уверено да избират кои пазарни възможности да преследват и какви инвестиции да направят.
• Планиране на пазарна експанзия. Чрез яснота относно своите основни компетенции, една организация може да прецени дали и как те могат да ѝ дадат предимство на нови пазари – продуктови, географски или демографски. Това помага да се избягват неподходящи разраствания и да се търси синергия с вече съществуващи силни страни.
• Продуктово развитие. Компаниите могат да използват своите основни компетенции като изходна точка при създаване на нови стоки и услуги. Вместо да започват от нулата, те могат да развиват иновации, които стъпват върху вече изградени знания, технологии и процеси – така се намаляват разходи, съкращава се времето за пускане на пазара и се увеличава шансът за успех.
• Разпределение на ресурси. Разпознаването на основните компетенции позволява по-прецизно разпределение на бюджети, усилия и време. Вместо да се инвестира в множество посоки, организацията се фокусира върху дейности и области с най-голям стратегически принос, което увеличава възвръщаемостта на ресурсите.
• Оценка на конкуренти. Разбирането на собствените компетенции улеснява и анализа на конкурентите. Компаниите могат да идентифицират какво прави другите силни, кои техни способности са трудно имитируеми и какви са възможните слаби места. Това знание подпомага вземането на по-точни конкурентни решения и изготвянето на по-ефективни отговори на пазарни предизвикателства.

В резюме

Моделът на основните компетенции на Хамел и Прахалад предлага мощна управленска система за изграждане на устойчиво конкурентно предимство.

Моделът насочва вниманието към вътрешните способности, които създават стойност за клиента, отварят пазарни възможности и са трудни за имитация.

Приложението му изисква стратегическа дисциплина, инвестиции и организационно сътрудничество, но предоставя стабилна основа за дългосрочен успех.

Прочети повече: Петте конкурентни сили на Портър.