Древноримският бог Янус е изобразяван с две лица – едното обърнато към миналото, а другото към бъдещето. Този образ описва добре една от основните задачи на ръководителя: да се грижи за съществуващите продукти и процеси и едновременно да подготвя организацията за бъдещите възможности.
В стратегическия мениджмънт е известен моделът за т.нар. “Амбидекстърна организация”, който се стреми да отговори на това предизвикателство. А то е съществено, защото ефективната работа днес и подготовката за бъдещето често изискват различни приоритети, правила и управленски решения.
Идеята за амбидекстърната организация обяснява как тези две задачи могат да се съчетаят. Нека видим в какво се състои този подход и какво означава той за управлението.
Какво представлява моделът за амбидекстърна организация?
Моделът за амбидекстърна организация е подход към управлението, при който организацията едновременно използва и усъвършенства съществуващите си способности и изследва нови възможности за развитие. Целта е тя да запазва конкурентоспособността си в настоящето, като изгражда способности за работа при променени условия.
Този подход е развит от Чарлз О’Райли и Майкъл Тъшман – изследователи на организационното поведение от Станфордския и Харвардския университет, САЩ. Двамата публикуват идеята си в книгата “Lead and Disrupt: How to Solve the Innovator’s Dilemma” през 2016 г., но работата по този техен модел започва още в края на XX век и е очертана в статията “Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change” от 1996 г.
Думата “амбидекстърен” произлиза от латинските ambi- (“от двете страни”) и dexter (“десен”, “деснорък”) и означава човек, който използва еднакво умело и двете си ръце.
В организационен контекст метафората насочва към съчетаването на две организационни способности:
- Използване и усъвършенстване на съществуващото – повишаване на ефективността на познати дейности, продукти и процеси.
- Изследване и създаване на новото – търсене на нови знания, технологии, пазари и бизнес възможности.
Моделът за амбидекстърна организация на О’Райли и Тъшман е представен на диаграмата по-долу:
Разграничението между тези две организационни способности има по-ранни теоретични основи, дело на други изследователи, но приносът на О’Райли и Тъшман е в обяснението как тези способности могат да съществуват едновременно в организацията чрез подходящо управление.
Нека разгледаме основните способности на амбидекстърната организация.
📧 Безплатен бюлетин
1. Използване и усъвършенстване на съществуващото
Първата способност в модела за амбидекстърна организация на О’Райли и Тъшман е свързана с дейността, която организацията вече познава и от която получава резултати. Тук водещи са надеждността, производителността и постоянното подобряване на качеството.
В книгата си “Lead and Disrupt” О’Райли и Тъшман свързват този начин на работа с ефективност, контрол и постепенни промени. Организацията развива силните си страни и използва натрупаното знание, за да обслужва по-добре настоящите пазари.
Да си представим фирма, която произвежда опаковки за хранителната промишленост. Тя има установени клиенти, познати технологии и редовни поръчки. За нея са важни точността на доставките, постоянството на качеството и контролът върху разходите.
Подобряването на графика за производство, намаляването на брака и по-доброто използване на материалите имат пряко значение. Дори малко усъвършенстване може да даде съществен резултат, когато се повтаря при хиляди изделия.
В подобна ситуация добрият ръководител осигурява яснота: кой за какво отговаря, какви стандарти трябва да се спазват и как се оценява работата.
Тази организационна способност заслужава уважение. Лесно е утвърдената дейност да бъде наречена “рутинна”, сякаш няма особена стойност, но именно тя изпълнява обещанията към клиентите и осигурява средствата, с които фирмата може да се развива.
2. Изследване и създаване на новото
Втората способност в модела за амбидекстърна организация на О’Райли и Тъшман е насочена към възможности, за които организацията все още няма достатъчно знание и опит. Тук по-голямо значение имат гъвкавостта, самостоятелността и експериментирането.
Да продължим с примерната фирма за опаковки. Тя забелязва интерес към нов материал, който позволява различно съхранение на продуктите. Засега няма сигурност дали клиентите ще приемат цената и дали технологията ще работи надеждно в по-голям мащаб.
Възникват въпроси, които липсват при редовните поръчки: какво точно търси клиентът, какво трябва да се промени в материала и дали изобщо има достатъчно голям пазар? Първата проба може да покаже недостатък. Разговорите с клиенти могат да променят първоначалната идея. Разходите могат да се окажат по-високи от очакваното.
Това прави новата дейност по-трудна за оценяване. Неуспешната проба може да даде полезно знание, но може и да е следствие от лошо изпълнение. Разликата изисква точна преценка.
Според логиката на модела организацията трябва да развива способността си да работи с тази несигурност. Ако допуска само начинания с предварително гарантиран резултат, тя силно ограничава възможностите си да открие нещо съществено ново.
Усъвършенстване или нова посока?
Разликата между двете способности не съвпада напълно с разликата между “работа” и “иновации”. Усъвършенстването на настоящата дейност също може да включва иновации. В изследване на Тъшман и съавтори от 2010 г. постепенното обновяване на съществуващи продукти се разграничава от по-дълбоките промени в продуктите и технологиите.
Ако примерната фирма намали дебелината на позната опаковка, като запази нейната здравина, това може да бъде ценно нововъведение в рамките на настоящия бизнес. Тя използва натрупаните си знания, познатото оборудване и съществуващите отношения с клиентите.
Разработването на материал за съвсем различна употреба може да постави други задачи. Възможно е да са необходими нови знания, различно производство и контакт с клиенти, които фирмата досега не е обслужвала. Натрупаният до този момент опит все още е полезен, но вече не дава достатъчно отговори. Нужни са нови отговори.
Това разграничение помага да се разбере защо не всяка нова идея изисква създаване на отделен екип, който да работи за въвеждането й. Смяната на цвета на опаковката и създаването на нов материал могат да попаднат в общия списък с “иновационни проекти”, но да изискват съвсем различна организация на работата. Значение има колко непозната е задачата и доколко съществуващите условия подпомагат нейното решаване.
Защо възниква напрежение между двете способности?
О’Райли и Тъшман разглеждат трудността организацията да се приспособява към настоящата среда, без да губи способността си за по-дълбока промяна. Те считат, че успехът в познати условия може да укрепи организационна структура и организационна култура, които затрудняват обновяването.
В нашия пример производственият директор на фирмата за опаковки основателно иска предвидим график. Екипът за новия материал иска време на машините за проби. Търговският отдел предпочита продуктите, които клиентите вече поръчват. Новото начинание изисква разговори, които може да не завършат с продажба.
Ето как, всеки в организацията има смислени аргументи от гледна точка на собствената си задача. Напрежението възниква, защото ограничените ресурси трябва да обслужват различни цели.
Еднаквите изисквания също могат да създадат проблем. Ако новият материал трябва веднага да постигне рентабилността на утвърдените изделия, разработването му може да бъде прекратено твърде рано. Ако пък всички производствени ангажименти постоянно отстъпват пред експериментите, редовните клиенти ще понесат последиците.
Организационната амбидекстрия предполага способност това напрежение да се управлява съзнателно.
О’Райли и Тъшман предлагат това да става чрез структурната амбидекстрия, при която дейностите по текущата бизнес дейност и по новите възможности получават различни организационни условия, като се обединяват чрез общ стратегически план и управление.
За примерната фирма това би означавало производството да запази ясните си стандарти и отговорности, а разработването на новия опаковъчен материал да има собствен проект с ясна цел и подходящи условия за работа. Новият екип, който ще внедрява новия материал ще се нуждае от производственото знание, оборудването и отношенията с клиентите, които фирмата вече притежава. Ако екипът бъде оставен без достъп до тях, той ще започне да решава проблеми, за които в организацията вече има опит. Ако всяко негово решение трябва да преминава през всички процедури на редовното производство, работата му може да стане прекалено бавна.
Ролята на висшето ръководство
В публикацията “Organizational Ambidexterity in Action” от 2011 г. О’Райли и Тъшман формулират пет свързани условия за успешното управление на двете направления:
- Убедителна стратегическа обосновка. Трябва да е ясно защо организацията има нужда и от усъвършенстване на настоящата дейност, и от изследване на нови възможности.
- Обща визия и ценности. Те създават споделена идентичност между звена, които работят по различен начин.
- Обща отговорност на ръководния екип. Ръководителите подкрепят двете направления, комуникират стратегията и имат стимули, свързани с общия успех.
- Различни, но съгласувани организационни условия. Всяка дейност получава подходящи процеси, показатели и стимули, а връзките между звената осигуряват достъп до нужните ресурси.
- Способност за решаване на противоречията. Висшето ръководство поема напрежението и взема необходимите решения при конкуренция за ресурси и приоритети.
Да се върнем към примера с производствената фирма. Управителят може да твърди, че новият материал е стратегически важен. Ако обаче при всеки конфликт или проблем отменя тестовете на новия материал в полза на текущите поръчки, хората ще разберат кое действително има значение.
Обратната крайност също е възможна. Ако мениджърът говори единствено за бъдещия продукт и пренебрегва затрудненията при редовните поръчки, производственият екип ще се почувства изоставен.
Тези реакции са разбираеми. Хората преценяват стратегията през решенията, които засягат ежедневната им работа. Затова доверието в общата посока зависи и от последователността на ръководството.
Приложение
Моделът за амбидекстърна организация на О’Райли и Тъшман може да се използва вразлични сфери на организационното управление.
- Стратегическо развитие. Моделът е полезен при съчетаване на утвърден бизнес с търсене на нови източници на бизнес растеж.
- Организационна структура. Моделът дава перспектива за отношенията между оперативните звена и екипите, които развиват нови продукти, технологии или услуги.
- Управление на иновациите. Подходът е приложим при инициативи, които изискват различни условия от тези на редовната дейност.
- Технологична и пазарна промяна. Моделът насочва вниманието към способностите, необходими при навлизане в непознати области.
- Развитие на ръководни екипи. Той помага да се осмисли общата отговорност за резултатите днес и възможностите за утре.
Моят поглед
Според мен силата на модела за амбидекстърна организация на О’Райли и Тъшман е в уважението към два различни приноса. Организацията има нужда от хора, които поддържат реда и изпълняват обещанията към клиентите. Нуждае се обаче и от хора, които поставят нови въпроси и търсят възможности извън познатото.
Проблем може да се появи, ако единият принос се превърне в единствен критерий за стойност. Тогава новаторите могат да изглеждат като безотговорни мечтатели, а опитните изпълнители – като хора, които пречат на развитието. Подобни оценки лесно разрушават сътрудничеството между хората в организацията.
За мен тук личи зрелостта на ръководителя. Той трябва да разбира защо различните дейности изискват различни условия и да може да обясни тези различия справедливо.
Бих бил внимателен с увлечението по новото. Една нова и креативна идея заслужава шанс да бъде проверена, но самата новост не доказва нейната иновационна стойност. Също така добрите настоящи резултати не са достатъчна причина да се отхвърля всяка промяна.
В този смисъл амбидекстърната организация изразява разумна управленска позиция: да пазим способността си да вършим добре настоящата работа и същевременно да развиваме способността си за следващата. Отговорността за връзката между тях принадлежи на ръководството.
Прочети повече: 3 двигателя за бизнес растеж на Райс.
