Модел за екипна ефективност на Дрекслър и Сибет

Какво отличава един истински ефективен екип от група хора, които просто работят заедно?

Защо някои екипи преминават плавно през различните етапи на своето развитие и постигат впечатляващи резултати, докато други зациклят в недоверие, ниска мотивация и конфликти?

Отговор на тези въпроси предлага Моделът за екипна ефективност на Дрекслър и Сибет. Да го разгледаме.

Какво твърди моделът за екипна ефективност на на Дрекслър и Сибет?

Моделът за екипна ефективност на Дрекслър и Сибет е разработен от Алън Дрекслър и Дейвид Сибет – консултанти по организационно развитие от САЩ, които го публикуват за пръв път през 1988 г.

Основната идея на модела е, че развитието на всеки екип преминава през седем отличителни етапа, като във всеки етап участниците в екипа имат специфични нужди, въпроси и задачи, които трябва да бъдат решени, за да се премине към следващата фаза.

Дейвид Сибет отбелязва в тази връзка:

“Екипите не се случват случайно – те се изграждат стъпка по стъпка чрез съзнателни решения и действия.”

Етапите на екипно развитие са такива, че първите четири се отнасят до полагането на основите за съвместна работа, а следващите три – до реалното изпълнение и завършване на общата задача.

Ето кои са седемте етапа по модела на Дрекслър и Сибет:

1. Ориентиране – Защо съм тук?
2. Изграждане на доверие – Кои сте вие?
3. Определяне на цел – Какво ще правим?
4. Ангажиране – Как ще го правим?
5. Изпълнение – Кой? Какво? Кога? Къде?
6. Висока ефективност – Уау!
7. Подновяване – Защо да продължим?

Моделът за екипна ефективност на Дрекслър и Сибет е представен на диаграмата по-долу:

Нека разгледаме поотделно всеки от етапите на модела за екипна ефективност на Дрекслър и Сибет.

1. Ориентиране

В етапа на ориентиране екипът се формира. Хората си задават въпроси като:

• “Защо сме тук?”
• “Какво се очаква от мен?”
• “Кои са останалите?”

Това е времето на първоначалното опознаване и събиране на информация в екипа. Ако този етап не бъде добре управляван, е възможно в хората да се породи несигурност и липса на яснота.

Пример: При сформиране на проектен екип за създаване на нов продукт членовете се запознават помежду си, обменят информация за опита си и уточняват основните очаквания. Ако мениджърът не даде ясни насоки, всеки може да интерпретира целите на екипа по различен начин.

2. Изграждане на доверие

В този етап ключовият въпрос, който всеки малко или много си задава, е:

• “Мога ли да ви се доверя?”

Тук се изграждат основите на взаимното доверие и откритата комуникация. Екипът постепенно развива психологическа сигурност – усещане, че хората могат да споделят идеи, без да бъдат критикувани или осмивани.

Пример: При екип за разработка на софтуер програмистите трябва да се уверят, че могат да разчитат един на друг при спазването на срокове. Споделените правила и ритуали (например редовни срещи) улесняват изграждането на доверие.

3. Определяне на цел

След като е налице базово доверие, екипът се концентрира върху това да уточни:

• “Какво точно искаме да постигнем?”

Ясните, измерими и споделени SMART цели са от критично значение за по-нататъшното развитие на групата. Това е етапът, в който се дефинират приоритетите, резултатите и критериите за успех.

Пример: Маркетингов екип уточнява, че целта им е увеличаване на пазарния дял с 15% в рамките на 12 месеца чрез три основни кампании.

4. Ангажиране

В тази фаза от екипното развитие хората си задават въпроса:

• “Ще се ангажирам ли лично?”

Тук всеки член на екипа взема решение дали и доколко ще се включи с усилия и отговорност. Без личен ангажимент от хората, че ще работят усърдно и отдадено, ясните цели ще останат само на теория.

Пример: Всеки търговски представител се съгласява с конкретните си задачи и отговорности по кампанията. Ако някой не е убеден в смисъла или не разбира ролята си, ангажираността страда.

5. Изпълнение

На този етап започва реалната работа в екип. Основният въпрос е:

• “Как ще го направим?”

За този етап са характерни координация на действията, съгласуване на срокове и ресурси и решаване на оперативни проблеми.

Пример: Екипът създава план-график, разпределя задачи, определя методи за проследяване на прогреса.

6. Висока ефективност

Ако екипът е преминал успешно предходните етапи, той може да влезе в състояние на висока ефективност. Това означава, че екипът регистрира:

• Прогрес в работата;
• Спонтанна взаимопомощ;
• Синергия.

Въпросът, който стои на дневен ред е:

• “Как можем да работим още по-добре?”

Пример: След месеци на съвместна работа екипът е изчистил комуникацията и работните си процеси и започва да постига резултати над очакванията.

7. Подновяване

В последния етап екипът оценява постигнатото и прави преход към евентуално продължение на екипните отношения:

• “Какво научихме?”
• “Как да затворим този цикъл?”

Това е време за отпразнуване на успеха, обратна връзка и подготовка за бъдещи начинания.

Пример: След приключване на проекта се провежда среща за извличане на поуки и отбелязване на постиженията.

Приложение

Моделът за екипна ефективност на Дрекслър и Сибет може да се използва в множество контексти.

Ето няколко:

• Стартиране на нов екип или проект. При новосформирани екипи моделът помага да се структурира процесът на изграждане на основи в екипа – ориентиране, доверие, цели и ангажираност.
• Диагностика на проблеми в екипа. Ако работата не върви гладко, моделът дава ориентир къде точно има проблем в екипа – липса на доверие, неясни цели или недостатъчна ангажираност.
• Провеждане на екипни срещи. Моделът е полезен за ръководители, които искат да провеждат ефективни срещи, като се фокусират върху нуждите на всеки етап от развитието на екипа.
• Обучение на лидери. Моделът е отлична база за създаване на програми по развитие на лидерски умения, тъй като учи как да се управлява екип през целия му жизнен цикъл.
• Планиране на промени. При реорганизация или внедряване на нови инициативи моделът помага да се управляват преходите и емоционалните реакции на хората.

В резюме

Моделът за екипна ефективност на Дрекслър и Сибет е полезен инструмент за разбиране и управление на динамиката на всеки екип. Седемте му етапа дават ясна структура за развитие:

1. Ориентиране;
2. Изграждане на доверие;
3. Определяне на цел;
4. Ангажиране;
5. Изпълнение;
6. Висока ефективност
7. Подновяване;

Приложението на модела е широко – във всяка ситуация, в която хора работят заедно и искат да постигнат устойчиви резултати.

Прочети повече: Етапи в развитието на екипа на Тъкман.